編者按：Cursor 是一家成立於 2022 年的 AI 編程工具公司，總部位於美國舊金山，由四位麻省理工學院（MIT）畢業生創立，核心產品為 AI 原生代碼編輯器Cursor。公司以 「構建未來工程師」 為使命，致力於通過 AI 技術徹底重構軟件開發流程，被視為 AI 時代最具潛力的初創公司之一。
我最初是通過一位前同事瞭解到Cursor團隊的，他說這家公司想接觸那些「對營銷有獨特見解」的人。
我們聊了30分鐘，之後我受邀造訪Cursor位於舊金山的總部，接着又和團隊成員進行了幾次我本以為是非正式的交流。我後續分享了交流後的一些感悟，便照常過起了一週的生活。
沒想到的是，不久後我收到前同事的消息，說Cursor團隊在「私下打聽」我——他們想給我一份我並未申請過的帶薪職位。這事兒有點讓人惱火，但也透着幾分受寵若驚。
而這正是我後來瞭解到的典型Cursor風格：兩週內，一臺Cursor的筆記本電腦送到了我西雅圖的家門口，收件箱裏躺着Slack的邀請鏈接，我還計劃再次前往總部，正式開啓和這個團隊的合作。
我這個職位的工作範圍和任期故意設定得比較模糊，大致是通過我獨特的感受「幫Cursor講述它的故事」。
在我所在的Colossus和Positive Sum團隊的支持下，我接手了這個項目，原因有二。第一，參觀過Cursor的辦公室、和團隊相處更久後，我覺得自己非做不可。
我曾在Stripe和Figma成立初期任職，而在Cursor，我感受到了類似的魔力。有過這種體驗的人都知道，這種感覺有多讓人着迷。第二，AI時代還從未誕生過具有時代意義的標杆企業，而我認為Cursor有機會成為其中之一。
我立刻就意識到，這家公司的領導者熱衷於為企業建設制定一套全新的行動指南。我想親眼見證，並參與塑造實現這一目標所需要的文化。
關於Cursor，外界有很多神祕感。過去兩個月裏，有些情況符合我的預期，更多則超出了我的想象。以下是到目前為止，這家公司及其文化讓我感到意外的地方。
舊金山辦公室：Cursor工作模式的完美載體
要真正理解Cursor的文化，你必須親自造訪它位於舊金山北海灘社區的辦公室——那裏周圍沒有其他初創公司。
這裏感覺像大學的公共休息室兼餐廳，要是事先不知情，你很難說清自己究竟身處何地。門外沒有Cursor的標識，牆上沒有公司海報，沒人穿着帶有Cursor標誌的服裝，筆記本電腦上也很少貼有Cursor的貼紙。
相反，辦公室裏最常見的景象是：一羣人在辦公桌前工作，或是兩三個人聚在一起討論。這裏用的是黑板而非白板（公司總裁奧斯卡·舒爾茨會跟你詳細聊他是從哪裏淘到最好的粉筆的），傢俱則是大雜燴——來自東灣一位癡迷歐洲復古傢俱的退休科技從業者。牆上堆滿了書，其中很多是教科書，更多的則是書脊起皺、能看出確實被翻閱過的書籍。
我早期造訪辦公室時，遇到過三位來自日本某銀行的潛在客戶。他們身着西裝、腳踩高跟鞋，在一位20多歲的銷售人員帶領下參觀辦公室，對方還從堆疊得搖搖欲墜的蛋白棒、薯片袋、椒鹽捲餅和爆米花罐裏拿出零食招待他們，而他們全程努力保持着禮貌。整體感覺有點像穿着風衣的花栗鼠——透着一股稚拙的認真，但不可否認的是，這裏毫無浮誇之感。
Cursor的文化以線下辦公為主——86%的員工在舊金山總部或紐約新辦公室工作。據我觀察，要是你需要某人幫忙，最好的方式就是拍一拍他的肩膀。
Slack消息和會議沒那麼可靠，公司大部分協作工作都發生在黑板旁或某人辦公桌前的即興聚會中。公司幾乎沒有安排好的會議——他們非常注重保護員工深度工作的時間，同時保持全天工作的靈活性。當我詢問是否有實用的文檔參考時，得到的回覆是「Cursor更傾向於口頭交流文化」。
從9月初開始，我每隔一週就會去一次辦公室。不得不承認，線下辦公時工作推進得順暢多了。在家辦公時，我常常會感嘆這一點；而在辦公室裏，我會覺得沒有比和同事面對面工作更好的方式了。
穿風衣的感覺很像花栗鼠。但不可否認，它是樸實無華的。
公司不久後可能會開設第三個辦公室。我猜想，隨着員工分佈越來越分散，一些新的溝通規範會逐漸形成，但目前來看，線下辦公帶來的魔力依然讓人沉醉。
每週六天，下午1點，公司備受愛戴的廚師福斯託（Fausto）會準備好午餐，所有人都會圍坐在公共餐桌旁享用。
關於福斯托，有個傳聞：有段時間他曾想辭職，因為公司規模每隔幾周就翻一番，每天想出新菜單讓他壓力巨大。為了幫他適應這樣的節奏，Cursor團隊有人為他開發了一個AI菜單生成器，讓他可以藉助這個工具。
如今，他和其他團隊成員一樣活躍在Slack上，分享自己做的新菜品，接受大家對經典招牌菜的稱讚，還會採納大家提出的嘗試建議。在Cursor，就連廚師都極具自主能動性。
午餐和晚餐時的談話，大多圍繞廣義上的工作展開。人們似乎喜歡通過彼此思考問題的方式來了解對方——比如正在推進的Cursor項目、正在梳理的想法或工作，或是對產品未來、行業前景的暢想。我每次去辦公室，都會花不少時間坐在餐桌旁。
雖然我常常覺得自己沒什麼好點子能貢獻，但提問本身就是一件很有意義的事。在餐桌旁待30分鐘，會不斷有有趣的想法湧現，因為有人起身離開，就會有新人坐下加入。
2015到2017年在Stripe時，我也經常有這種感受，但Cursor的不同之處在於，餐桌旁總有些我不認識的人——因為大家總會邀請自己聰明的朋友「過來坐坐」。
當我問聯合創始人蘇阿勒·阿西夫（Sualeh Asif），在企業建設方面他最擔心什麼時，他回答：「怕大家喫飯時開始聊天氣。」到目前為止，我沒發現他有什麼好擔心的。
招聘機制：另闢蹊徑，以人為核心
Cursor招聘的祕訣在於，將招聘流程的基本單位視為「人」，而非「職位說明」。具體來說是這樣的：
在大多數公司，招聘流程大致是這樣的：發現公司在某個職能執行上的缺口，發佈招聘信息，篩選候選人名單，面試部分候選人，錄用一人，幾個月後入職。
而在Cursor，招聘流程是這樣的：在Slack的#招聘靈感頻道里發佈某個非常優秀的人的名字，集中關注這個人，進行團隊面試（流程形式多樣），如果雙方都有意願，對方下週一就能入職。
團隊擴張速度很快。去年這個時候，公司還不到20人；如今，員工人數已接近250人。我大概四分之一的時間都在參與招聘，而這是被鼓勵的。
#招聘靈感頻道里不斷有新的名字出現。候選人挖掘並非在領英上搜索相關職位頭銜或公司，然後把名字添加到表格裏讓招聘人員聯繫，而更像是出於真心好奇，想找出各個領域最優秀的人。
團隊找到埃裏克·扎卡里亞松（Eric Zakariasson），是因為他在斯德哥爾摩主持Cursor的工作坊；伊恩·黃（Ian Huang）之所以在用戶使用數據中顯得格外突出，是因為他經常用Cursor編程到深夜。
每當有潛在的人才池出現——比如New Computer公司倒閉或Meta裁員時，Cursor團隊就會集體搜尋其中最優秀的人。
只要Cursor的員工看到令人印象深刻的產品發佈、推文或博客文章，就會把創作者的名字發到頻道里，並附上一句「我們要不要招他？」
如果大家一致認為某個候選人很優秀，就會新建一個Slack頻道，大家在裏面商量如何接觸對方。團隊常會探討這些問題：「這個人最喜歡做什麼樣的工作？」「他最擅長什麼？」「什麼樣的工作安排最適合他在Cursor發展？」之後，他們會梳理Cursor當前面臨的有趣挑戰，以此作為吸引候選人的亮點——他們認為，最優秀的人都熱愛挑戰。
大家還會提議私下聯繫候選人的熟人瞭解情況，而這一切都不會告知候選人本人（對此，我的感受比較複雜）。
當我問聯合創始人蘇亞萊談到公司建設時，他最關心的是什麼，他回答說:「人們開始在喫飯時談論天氣。」
接下來，Cursor會有人主動請纓或被推舉為與候選人溝通的負責人，牽頭開展一系列接觸工作。這位負責人會主導整個流程，但候選人能感受到來自多位Cursor團隊成員全方位的關注。（無意冒犯招聘人員，但從候選人的角度來看，不直接和單一招聘人員溝通，體驗確實大不相同。）「現在不考慮換工作？沒關係，我們先一起做個小項目吧」——這是他們常說的話。
另一個常用策略是提議「有空來總部坐坐」，他們準確地判斷出，在辦公室的這段時間往往會成為吸引候選人的關鍵。這也是Cursor相關人員評估（我是說，認識）候選人的機會（有人稱之為「驚喜面試流程」。）
每次我在辦公室，都會看到一些我認識多年的優秀從業者；有些人會裝作「只是來和朋友喝杯咖啡」，還有些人事後會發短信告訴我「千萬別告訴別人你在這兒看到我了」。
儘管主動出擊如此頻繁，Cursor的錄用率卻讓頂尖大學都相形見絀。每個領導者都說人才是核心，但很少有公司真正落實這一點。Cursor做到了。
在Cursor，重要的待解決問題堆積如山，拒絕一個候選人並非易事。但就像我一位聰明的創始人朋友所說：「他們在提前承受痛苦。」Cursor的領導團隊會審批每一次招聘，我想這種情況會持續很長時間。
就像每個人都參與挖掘候選人一樣，每個人也都參與最終的錄用溝通。有時候，候選人收到offer後需要多一點勸說（提醒一下：在Cursor，「正在找工作」並不是獲得offer的必要條件）。
在這方面，團隊非常執着。里歐·盧（Ryo Lu）曾是Stripe和Notion的早期設計師，也是個蘋果迷，他收到的禮物是一臺早期版本的麥金塔電腦。盧卡斯·默勒（Lukas Möller）通過一封冷郵件表達了自己對編程的熱愛和對Cursor團隊所做工作的認可，給創始人留下了深刻印象。儘管創始人特意從加州飛到德國招聘，盧卡斯還是拒絕了offer。但奧斯卡笑着告訴我：「‘不’往往是對話的開始。」
一年後，創始人再次飛往德國，這一次，盧卡斯跟着他們回到了舊金山。喬丹·麥克唐納（Jordan MacDonald）在Cursor聯繫她時，對自己的工作非常滿意；經過六個月的非正式咖啡聊天，以及她人脈圈裏的優秀人才紛紛加入Cursor後，她依然沒有動搖。
在一次咖啡聊天中，Cursor團隊瞭解到喬丹剛搬進新家。作為最終錄用策略的一部分，他們聯繫了她的室內設計師，詢問什麼樣的傢俱能讓她下定決心。最後，一臺濃縮咖啡機被親手送到了喬丹的新家。她於10月加入了Cursor。
Cursor在招聘方面有一個明顯的短板：產品和工程領域的女性員工佔比不高。這是一個已知的問題，也是公司明確要優先解決的頭等大事。（如果你正是這個領域的女性，並且讀着這些內容產生了共鳴，歡迎和我聊聊。）
頂尖人才密度：使命、難題、成功與招聘的合力
通常情況下，一家公司在發展初期很難吸引到大量頂尖人才。但因為Cursor具備了所有關鍵要素，從一開始就能夠招到傑出的人。
在產品和工程方面，Cursor專注於用戶體驗（UX）和機器學習領域最有趣的交叉挑戰（最近推出的Cursor 2.0就證明了這一點，其中包括自定義模型和專為智能代理工作流設計的全新用戶界面。）
在市場推廣方面，從收入增長來看，Cursor是有史以來增長最快的公司之一——它在沒有銷售團隊的情況下，年度經常性收入（ARR）從0增長到1億美元，而後來組建的銷售團隊目標是在2025年底前再增加一個零。#成交喜報頻道里，Slack機器人不斷推送新的銷售勝利通知，幾乎從未間斷。
這一切都離不開一個極具吸引力的使命——在這個軟件開發生命週期的每個環節都即將融入智能技術的世界裏，「編程」這項任務正迅速超出軟件工程師的範疇，擴展到設計師、產品經理、創始人以及行業專家等人羣。總潛在市場（TAM）前景廣闊！
Cursor有50位前創始人（沒錯，50位！），佔公司總人數的五分之一以上。近40%的員工畢業於麻省理工學院、哈佛大學、哥倫比亞大學、康奈爾大學、卡內基梅隆大學、斯坦福大學、加州大學伯克利分校或耶魯大學，但沒人會談論自己的畢業院校。
對有些人來說，Cursor是他們的第一份工作；而另一些人則來自Figma、Stripe、Segment、Plaid、Notion、Vercel、Dropbox、GitHub和優步（Uber）等公司。這裏真是一個真正的人才熔爐。
這種人才密度體現在哪裏？我能想到的最好描述是：這裏的每個人都散發着勝任力，但絕非刻意表現。換句話說，在Cursor，幾乎看不到明顯的能力不足。
人們只是非常擅長自己的工作，並且自信地踐行着這一點。有一個看似微不足道但很能說明問題的例子：通往辦公桌必須走的辦公室樓梯非常陡峭，卻沒有扶手。當我詢問這個奇怪的設計時，得到的回答是：「人們知道怎麼上樓梯。」
邁克爾（Michael）常說，他希望Cursor成為「自我驅動型獨立貢獻者的避風港」。到目前為止，它確實做到了。在這個「獨立貢獻者之家」，人們通常憑藉自己的熱情和意志力推進事情，而不是依賴管理者發號施令。
獨立貢獻者（IC）在公司裏確實擁有最高的地位。聯合創始人阿曼·桑格（Aman Sanger）仍然以身為獨立貢獻者為榮——我對他最深刻的印象，就是他整天躲在辦公室的角落裏編程，幾乎不受打擾。
這裏有一種良好的文化：主動承擔最能激發自己熱情（或最讓自己不滿）的工作；同時，無論頭銜、組織架構或所屬團隊如何，都會把有挑戰性的任務交給某個人，讓他全權負責到底。
一位新加入銷售團隊的員工說：「在我上一家公司（注：一家非常熱門的初創公司），我花了30天才被允許和客戶通電話。而在這裏，不到30小時就可以了。」最近在工程部門還有一個例子：大家開始熱烈討論Cursor在瀏覽器端的潛力。一小羣人主動提出在週末解決這個挑戰。
這個團隊包括伊恩·黃（Cursor最資深的工程師之一，同時也是剛畢業不久的學生）、安德魯·米利希（前創始人，Notion Mail的創造者）、盧卡斯·默勒（僅用10天就構建了大部分Cursor命令行界面）以及巴爾塔扎爾·祖尼加（另一位資深工程師，以「用代碼而非會議解決問題」而聞名）。
用安德魯的話說：「我們放下了所有事情，進入了全神貫注、各司其職的狀態，在辦公室裏一起工作直到完成。這是我職業生涯中最有趣的經歷之一。」這種事情在Cursor隨處可見，隨時都在發生。
這之所以能實現，不僅因為人才密度高，還因為重要問題與人員數量的比例很高。我記得2018年左右，Stripe衛生間裏一些無關緊要的公司標識，讓帕特里克·科裏森（Patrick Collison）立即詢問學習與發展團隊是否存在冗餘。據我觀察，Cursor目前沒有這樣的冗餘問題。
靈魂成熟的年輕人
在職場中，當人們形容某個人「年輕」時，我通常覺得這要麼意味着「有點能力不足」，要麼是「工作能力不錯，但舉止令人反感地不專業」。我知道Cursor不會有前一種情況，所以做好了應對後一種情況的準備。
儘管團隊平均年齡不大，但我驚喜地發現，這裏的員工熱情友善、穿着得體、注重眼神交流、溝通清晰尊重他人，還會細心更換公共衛生間裏用完的捲紙。更讓我意外的是，這些年輕人在表達想法時，常常會引用硅谷歷史、世界歷史、流行文化、藝術、看似無關行業的經驗教訓，以及他們長期欣賞的人在工作中展現出的模式。
他們的引用範圍很廣，但顯而易見的是，Cursor的員工在生活中會不斷觀察和學習這個世界，而不是僅僅依賴個人經驗來獲取背景信息和產生想法——這是「年輕人」常見的短板。這使得團隊特別擅長為各種類型的問題找到簡潔優雅的解決方案。
為了分享自己的觀察和所學，許多團隊成員會在Slack上創建「思想頻道」，發佈自己的個人思考；沒有人會要求必須回應或參與，但有好想法的人往往能吸引不少關注。
最受歡迎的思想頻道里，內容很少涉及「工作證明」或「向上管理」，更多的是想法和反思。最近的例子包括：思考「內容管理系統（CMS）是否是前AI時代的產物」、對多次客戶拜訪的深入總結，以及對一款尚在初期階段的Cursor產品的詳細問題記錄日誌。
對我來說，或許最重要的一點是，在這裏你很少會看到「衝啊衝啊」之類的口號、「太牛了」這種誇張表述，也不會過度使用表情符號或梗圖。
最近比較受歡迎的非工作相關消息包括：邀請大家去舊金山交響樂團聽維瓦爾第的《四季》、紐約和舊金山兩地晚上9點跑步俱樂部的照片、對《紐約客》上關於AI的糟糕觀點的友好調侃、一個專門討論#洗衣的頻道（裏面有每週一次的「洗衣站會」Slack機器人）、關於如何摺疊牀笠的爭論，以及一項關於哪款人形機器人會最先幫我們鋪牀的投票。沒有人會言行不一。
到目前為止，最常用的回應表情符號是♥️。遇到問題時，沒人會大聲喧譁、焦慮煩躁或明顯恐慌。這裏的一切都讓人感覺非常……成熟。
最近發生了一次意外，導致了一次比較嚴重的系統中斷。負責人在全公司都會參與的#通用頻道里發帖說：「抱歉各位，我做了很多準備，盡我所能安全且協調地進行了這次變更。」很多人都回復了♥️。第一條回覆是：「好在我們很快就準備好了回滾方案！我們會進行事後分析，但這類變更本身就存在風險，之後我們會一起想辦法改進。」
這並不是說大家對此毫不在意。每個人都認真對待自己的工作，並且非常善於自我反思。只是當你深深信任同事的能力和初衷時，小插曲或失誤就不會像我在其他初創公司看到的那樣，引發劇烈的焦慮和混亂。
總的來說，Cursor沒有人會閒聊公司問題或管理層矛盾。儘管市場競爭激烈，但大家談論同類產品時都非常尊重，主要聚焦於產品本身，而非被生存恐懼所籠罩。
很多造訪過辦公室的人都覺得這裏的氛圍「很平靜」。員工們聽到這種說法都會笑：「這就像鴨子在水面下划水——表面平靜，底下卻在拼命撲騰。」團隊成員表面上看起來平靜從容，但實際上工作節奏非常快。
996模式毫無意義：人們只是熱愛自己的工作
根據我與許多硅谷從業者的交流，大家對Cursor最主要的「瞭解」似乎是這裏的人工作非常努力。有些人提到了996模式（早上9點到晚上9點，每週6天）。
但這並不反映公司對工作的看法——Cursor沒有996的強制要求。不過，團隊中有相當一部分人非常熱愛自己的工作，對工作投入了極大的熱情，所以他們自然會花很多時間在工作上。工作的節奏和強度完全是自願的。
從來沒有人要求我加班到深夜或週末工作。但我有沒有這麼做過？當然有！（我寫下這句話的時候，正是週六，我10個月大的寶寶正在樓上睡覺。）我最有效率的一些協作是不是發生在下班後——當Slack、郵件和日程表都安靜下來的時候？毫無疑問是的。很多人每週都會這樣工作。
我自己則是在專注於某件事時，會時斷時續地加班，主要是因為我想這麼做，同時也想給我那些優秀的同事留下好印象。
說實話，在Cursor的最初幾周，我常常覺得喘不過氣來。很多看起來很重要的事情立刻湧上我的待辦清單，加班似乎也無濟於事。我不確定自己是否在做正確的事情、產出的工作是否合格、是否帶來了足夠的影響，也不知道該向誰請教這些問題。很多新員工都有過類似的感受。
但一旦你明白，這種常態源於公司對你能力的高度信任（這是嚴格招聘流程帶來的優勢！），並且學會了公司的運作方式，最初的恐慌就會轉化為自信。以這種方式工作，讓人感到無比振奮。
根據我為多家公司提供企業文化諮詢的經驗，工作節奏和職業道德是最具感染力的規範（無論好壞）：如果你的同事行動迅速，你也會跟着加快節奏；如果你的同事在Slack上及時回應，你也會如此；如果你的同事回家喫晚飯，你也會這樣做；如果你的同事週六來辦公室，你也會跟着來。
Cursor的默認節奏就是快。而且大多數人都是心甘情願、滿懷熱情地應對這種節奏，而非怨聲載道。
內部試用（Dogfooding）
正如Cursor早期一份關於企業文化的文件所指出的：「就員工每週使用公司核心產品的平均時長而言，Cursor可能是全球最高的。唯一真正的競爭對手可能是蘋果——員工會一直使用自家的Mac和iPhone。」Cursor的每個人都在無時無刻地使用Cursor。
因此，公司的產品路線圖出人意料地呈現自下而上的特點。開發某樣東西的一個絕佳理由（可以說是最好的理由），就是你個人希望某個功能存在。此外，Cursor的用戶有很多改進產品的想法，他們經常在X（原推特）、紅迪網（Reddit）、領英和黑客新聞（HackerNews）上分享，還會不斷給員工發短信、發私信。團隊成員說，他們幾乎每次社交都會收到不請自來的產品反饋。
一旦有人確定某個功能應該開發或更新，他們可能會在每週的產品演示會上展示，也可能直接開始構建。（有時會有兩個人同時開發類似的功能；最終發佈的版本通常會融合兩者的最佳想法。）
功能準備就緒後，他們會先發布到Cursor的內部版本，看看是否能在內部獲得認可，收集改進建議，或者觀察它是否會被淘汰。因為Cursor的團隊成員本身就是產品的理想用戶，所以大家都會在內部測試自己認可的功能和基礎設施，尋找產品市場契合點。Cursor深受喜愛的一些功能，比如標籤頁（Tab）、命令快捷鍵（CmdK）、智能代理（Agent）、漏洞機器人（Bugbot）和後臺代理（Background Agent），都是這樣開發出來的。
我在Cursor最喜歡的Slack頻道之一是#智囊團，公司所有人都在裏面。大家會在這裏尋求對自己正在開發的功能的反饋，通常是用表情符號投票的方式。
舉個真實的例子，能讓你更直觀地理解：「命令快捷鍵（CmdK）——編輯完整文件——表示移除，表示‘我在用，需要保留’。」這確實是一種高效且有參與感的方式，能讓大家「表明立場」，還常常會引發富有成效的討論。
公司的態度非常明確：其他公司可以專注於降低門檻，而Cursor將致力於提升上限。
大量內部試用和測試帶來的另一個有趣結果是，Cursor非常擅長更新默認設定，淘汰那些無人使用的功能。最近，在Slack的產品討論主頻道里，大家提出了這樣一些問題：「我們需要這個設定嗎？」「能不能減少點擊次數？」「如何簡化流程？」「有人在用嗎？可以刪掉嗎？」根據我的經驗，大多數公司在這方面都做得很差。
正是因為這些持續的實驗，Cursor團隊內部使用的產品版本比用戶看到的版本領先約三個月，以便團隊解決新功能的問題。
值得一提的是，不僅僅是產品和工程人員在使用Cursor。市場推廣團隊也出人意料地具備技術能力，他們用Cursor進行網站更新、製作儀表盤和其他內部工具。
#用Cursor構建頻道里有各種各樣的項目，比如匹克球場地可用性追蹤器、某位團隊成員的婚禮網站、Cursor鍵盤快捷鍵可視化工具、一款給辦公室狗狗喂零食的趣味遊戲，以及Metguessr（一款類似地理猜猜看，但猜的是大都會藝術博物館藏品的遊戲）。再次強調，這並不是公司的強制要求（不像Figma推出幻燈片功能之前，要求大家用Figma做幻燈片）。人們只是喜歡用Cursor搗鼓各種東西。
漏洞測試會（Fuzz）
「漏洞測試會」是我最喜歡的Cursor傳統。當某個重大發布即將到來時（比如新的客戶版本或網站更新），所有人都會聚在一個房間裏，試圖找出產品的漏洞。
通常，產品負責人會在公共頻道發一條Slack消息：「現在在地下室舉行關於X的漏洞測試會。」有時會有甜甜圈或百吉餅作為誘餌，但團隊本身就非常有責任感，希望避免發佈有漏洞的產品，因此願意做這種繁瑣的工作。
正如早期一份《歡迎加入Cursor》的文件中所說：「對漏洞負責。錯誤總會發生，但每一個發佈給用戶的漏洞都是一次失望。我們希望用戶整天都用Cursor編程，而漏洞或性能問題很容易讓他們轉而使用其他產品。」
當足夠多的開發人員聚在一個房間裏，圍成儘可能大的圓圈時，漏洞測試會就開始了。早到的人會找座位坐下，很多人則盤腿坐在地板上、沙發邊上，或者拖着辦公桌前的椅子（上面放着筆記本電腦）過來，坐在椅子上或椅背上。然後產品負責人會發送最新版本的鏈接和說明，讓這些「漏洞獵手們」開始工作。
除了鍵盤敲擊聲，漏洞測試會全程保持安靜。大家會花60分鐘時間找出漏洞、用戶界面細節問題、未考慮到的邊緣情況或需要優化的不完善之處，併發布到Slack上。偶爾會有人爭論最佳的實現方式（甚至會在Slack上投票）。這一個小時的結果通常是一份非常長的待辦清單，列出產品發佈前（通常是第二天）需要解決的問題。
之後，產品團隊會對大家的時間和付出表示深深的感謝，然後開始漫長的修復之夜——通常，那些找出問題的人也會留下來一起幫忙。
建設性爭議
在Cursor，人們會經常對彼此的工作反覆推敲。對於那些沒有在這種文化中工作過的人來說，這可能會讓人感到很不適應。頂尖的創作者都知道優秀產品該是什麼樣子，所以大家會對事情的運作方式有強烈的看法。他們會坦率地指出要達到標準還缺少什麼，並主動伸出援手提供幫助。
Stripe也有這樣的文化；我的前老闆、同事兼聯合創始人埃克（Eeke）創造了「微觀悲觀，宏觀樂觀」這個詞來描述這種運作方式。這一點在Cursor也同樣適用。雖然人們可能會對執行細節提出嚴厲批評，但他們也非常樂觀地認為，自己終將打造出具有重大意義的產品，並且通常會從潛在成功而非潛在失敗的角度看待問題。
和大多數文化規範一樣，這一點是從創始人開始的。邁克爾在公司問答環節（他是焦點人物）總是鼓勵大家提出「尖銳問題」。蘇阿勒則以會給人發私信問「你現在在擔心什麼？」而聞名。
如果這種文化伴隨着自負、辦公室政治、溝通不暢或情緒失調，很快就會變得有毒。我也遇到過很多（非常有才華的）人，他們把挑刺當成一種消遣，卻沒有真正解決問題的意願。但在Cursor，批評者同時也是解決問題的人。這裏的「爭議」之所以有效，是因為每個人都真心希望產品和彼此能變得更好。
與此相關，我曾問過邁克爾，他希望公司給人的感覺是什麼樣的。他沒有直接回答，而是反問我：「你看過那部披頭士樂隊的紀錄片嗎？」（他總是用問題來回答問題。）
如果你沒看過《迴歸》（Get Back）這部紀錄片，簡單來說：這支史上最著名的樂隊把自己關在錄音棚裏，面臨三週的截止日期，通過不斷迭代創作，最終推出了打破紀錄的專輯《順其自然》（Let It Be）。
影片中有很多激動人心的時刻，比如保羅·麥卡特尼坐在那裏，抱着貝斯，嘴裏哼唱着無意義的音節，然後似乎是偶然間找到了《迴歸》（Get Back）的旋律和結構。影片中也有緊張的時刻，比如喬治·哈里森在保羅試圖指揮疲憊的樂隊再一次演奏某首歌時，對他發了火。全程都能感受到粉絲和唱片公司高管帶來的外部壓力，但樂隊成員們依然堅持不懈。
創作過程中的起伏跌宕展現得淋漓盡致，而整個故事最美好的地方在於，它提醒我們：要創造出偉大的作品，魔力就蘊含在平凡的日常中。偉大源於無數微小火花的碰撞，由那些技藝精湛、全心投入、不達目的誓不罷休的人點燃。這裏沒有太多的討論或策略，只是在不斷嘗試中摸索前進——手指始終放在樂器上，一直演奏直到成功。
雖然邁克爾沒有明說，但我認為這就是他希望Cursor呈現的狀態。到目前為止，我覺得這個目標正在實現。
提升上限：一種美德
Cursor堅定地將理想客戶定位為最頂尖的專業軟件開發者。這一立場頗具爭議，因為有很多職位頭銜中沒有「開發者」字樣的人也在使用Cursor，並且對它讚不絕口。
Cursor絕不輕視這些用戶，也不否定普及編程的宏大目標。但公司的態度非常明確：其他公司可以專注於降低門檻，而Cursor將致力於提升上限。
產品開發領域有句名言：「你要小心選擇自己的用戶，因為他們會把你的產品推向特定的方向。」Cursor明確希望被那些技藝精湛的頂尖人才所引領。他們認為，要徹底改變我們構建軟件的方式，而非僅僅做出漸進式改進，就必須採取這種方式。
我很欽佩他們這一點。「普及X」本可以成為輕鬆的營銷賣點，但Cursor願意優先考慮產品的精準度，而非討喜的營銷話術。
我還觀察到，「為上限而非門檻設計」的理念也體現在工程面試過程中。Cursor的面試對候選人來說難度很大，尤其是編程挑戰環節。當我就此詢問團隊時，他們堅持認為：「如果題目太簡單，就很難看出你的真正實力」，而且他們「願意接受假陰性結果（錯過合格候選人），也不願出現假陽性結果（招入不合格候選人）」。
在Cursor工作期間，我發現自己開始用「這件事提升上限的版本是什麼樣的？」這樣的視角來看待更多事情。這通常會引發更具雄心的思考。
使命即目標
那麼，所有這些投入、專注和動力都是為了什麼？Cursor最令人鼓舞的一點在於，成功的目標就是實現使命。
說到Cursor的抱負，官網或媒體報道的內容，與公司內部人員談論的話題之間存在一定差距。公司對外的產品故事主要圍繞開發者效率展開，這是一種非常有效且盈利豐厚的定位。但Cursor內部人員真正關心的是代碼，以及代碼生成作為世界基石的意義。
有一個公認的真理：一切都依賴軟件運行——不僅僅是B2B軟件即服務（SaaS）公司。管理街道的交通信號燈、支撐科學發現的數據分析、塑造電影、電視節目和音樂的編輯工具、確保醫生能提供個性化護理的病歷系統、保障超市貨物供應的庫存管理系統、讓航空旅行安全的飛行控制系統，等等。
在加入Cursor之前，我從未真正意識到，人類進步在很大程度上受限於我們構建優秀軟件的能力。
如果你和我一樣相信，我們能構建出什麼樣的產品，取決於構建過程的體驗，那麼Cursor所做的事情，就有可能對我們未來所處的世界產生深遠影響。當合適的工具交到那些想要構建具有影響力、經久不衰的軟件的人手中時，會發生什麼？答案是：真正縮小想法與現實之間的差距。
很多公司都宣稱以這個為使命，但在Cursor，這種使命感顯得更加真切。
我認為這是因為，大多數員工即使明天就能退休，他們想做的依然是現在在Cursor所做的事情。
有一次散步時，我問一位特別有思想的同事，他如何看待Cursor的使命。他開始談論如何構建實用、可靠且美觀的軟件；談論需要能讓開發者在各個抽象層面都擁有精準控制權的工具；談論我們必須在一個工具中彌合人類與AI之間的語言鴻溝，讓任何想要構建軟件的人都能自然使用；談論編程可以更像雕塑和繪畫。過去，我會覺得這種想法有點不切實際，但或許是我被Cursor的氛圍深深感染了，現在我真切地感受到了這種願景。
從這個角度來看，這家公司正在進行一項宏大的探索。Cursor面臨的最大生存風險，很可能是其早期的商業成功會分散注意力，讓公司無法繼續大膽嘗試。
邁克爾在這方面會特意提醒大家；在全員大會上，他會反覆強調「增長會掩蓋糟糕的執行」。（這讓我想起Stripe最常被提及的運營原則之一：「我們還沒有贏。」）不過，這些提醒似乎並非必要。
儘管大家對公司驚人的收入、增長、使用率和銷售業績表示認可和些許興奮，但真正讓大家熱血沸騰的，是產品的進展、穩定的性能、可靠的體驗、簡潔優雅的用戶界面，以及團隊所珍視的所有產品特質。
人們對用戶增長和收入感到興奮，更多是因為看到公司「以更好方式編程」的願景正在成為現實而感到滿足。
一位非常早期的員工回憶起公司年度經常性收入達到1億美元的那一天：Slack上熱門的#數據頻道里，一個機器人發佈了這個消息。大家像往常一樣用♥️表情回應，有些人加了表情，但「辦公室裏的談話依然照常進行」。
或許最能證明「使命即目標」的證據是，在我秋季加入Cursor的這段時間裏，我從未聽到員工談論過致富話題。在Stripe、Figma（以及大多數其他初創公司），對於一家估值超過100億美元的獨角獸公司來說，前幾百名員工最喜歡在午餐桌上聊的就是這個。
但在Cursor，儘管公司估值不斷攀升，我卻從未聽到有人提及將要購買的第二套房、將要資助上大學的曾孫輩，或是將要環遊世界的假期。
如果有人心裏想着錢，他們也很少談論。我認為這是因為，大多數員工即使明天退休，也依然想做現在在Cursor做的事情。
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