作者| 藍鯊消費 張二河

洋品牌的「賣身」故事，正在接連上演。

11月10日，CPE源峯宣佈與美國餐飲品牌漢堡王達成戰略合作，雙方將成立合資企業（「漢堡王中國」）。

本次交易，CPE源峯將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用於支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創新以及運營能力提升。交易完成後，CPE源峯將持有漢堡王中國約83%的股權，RBI將保留約17%的股權。

在此之前，深耕中國市場26年的咖啡巨頭——星巴克中國，正式宣佈與博裕資本（Boyu Capital）達成戰略合作，雙方將成立合資企業運營中國區零售業務，博裕資本以約40億美元的對價獲得合資企業至多60%的股權，星巴克則保留40%股權並繼續擁有品牌與知識產權所有權，通過授權經營獲取長期收益。

不論是漢堡王中國，還是星巴克中國，都是「洋品牌」在收回中國大陸全面運營權後，首次引入中國控股股東，折射出「洋品牌」在中國本土市場戰略方向的變化。

變化的不僅有漢堡王、星巴克，還有Costa Coffee。據彭博消息，瑞幸咖啡（LKNCY.US）大股東大鉦資本正考慮競購英國連鎖咖啡品牌Costa Coffee，Costa Coffee目前的持有者可口可樂正考慮將其出售，但相關討論尚處於初步階段，尚未做出最終決定。

如今，「洋品牌」也到了不得不變的時候了。

「洋品牌」打不過「路邊攤」？

曾幾何時，貼着「洋品牌」標籤就是品質神話與審美標杆的保證；如今，它們卻在中國的市場浪潮與國貨精品的強勢崛起中，顯出頹勢，甚至跌落神壇。

星巴克作為全球咖啡巨頭，1999年進入中國，出於各種考慮，長期維持直營模式。其門店大多位於核心商圈，租金和人力相對較高。但其精準錨定了追求西方生活方式、有消費能力並渴望社交空間的都市白領和精英階層，成功打造了一種「咖啡體驗」和「第三空間」的生活方式，商務人士和中產很願意在這裏坐下聊天。因此，即便是咖啡產品賣得很貴，一杯動輒三四十，四五十的也有，不影響很多人買單。

但最近幾年，星巴克的「直營+第三空間」模式，遭遇了本土咖啡品牌的嚴峻挑戰。瑞幸、庫迪等咖啡品牌，以「9.9元/杯」甚至更低價格搶佔市場，吸引大量對價格敏感的年輕消費者。他們高頻推出新品，不斷調整口味，並經常整活營銷，打造爆款咖啡（例如生椰拿鐵、橙C美式）。

受此影響，星巴克在中國市場的佔有率迅速下降。數據顯示，到了星巴克在中國的份額僅有14%，遠落後於瑞幸的35%和庫迪的18%。

雖然在啱啱發佈的2025財報中，星巴克中國已經連續四個季度實現增長，其中第四季度營收達到8.316億美元，同比增長6%，開店總數也來到8011家。但相比之下，瑞幸的業績更好。2025年第二季度財報顯示，第二季度瑞幸咖啡總淨收入為123.59億元人民幣，同比增長 47.1%，在中國市場的門店總數達到26117家。

與星巴克相比，漢堡王在中國市場更像是一個「隱身人」。麥當勞、肯德基進入中國市場十多年後，漢堡王纔在2005年進駐中國，首店開進上海靜安寺附近的小洋樓，主打「火烤純牛肉」，試圖在「更高級的快餐」賽道上講一個與衆不同的故事。

但在隨後的七年時間內，漢堡王在中國只開出52家門店，徹底錯過了中國快餐市場完成「心智教育」的黃金時代。2012年，漢堡王將中國業務交給土耳其特許經營商TFI集團，開啓加盟狂奔。但快速擴張也帶來了質量失控和選址受限等問題。2025年2月，RBI集團收回了漢堡王中國近100%的股權。

在今年2月份的財報會議上，RBI集團高管曾談及漢堡王中國的表現。CFO Sami Siddiqui表示，2024年，RBI集團的餐廳整體數量增長了3.4%，但是漢堡王中國餐廳數量減少了約100個基點。Sami同時透露，漢堡王中國餐廳的單店平均銷售收入較低，僅為法國1/10。

門店數量上，根據漢堡王官網信息顯示，截至今年9月份，漢堡王中國在門店總數約1300家，而2023年年底時，這一數字還是1587家，2024年年底時為1474家。近一年來，北京、上海、安徽、重慶、福州等多個城市均出現了閉店的情況。有消費者表示，部分城市一週關了6個店。

但與此同時，與漢堡王同品類的不少品牌都在加速擴張。窄門餐飲數據顯示，截至今年11月12日，在炸雞漢堡品牌裏，門店數排名前10位的分別是：華萊士、肯德基、塔斯汀、正新雞排、麥當勞、臨榆炸雞腿、享哆味漢堡炸雞、德克士、叫了只炸雞、叫了個炸雞，漢堡王中國僅僅排在12位。

在競爭激烈的中國市場中，「洋品牌」甚至還打不過正新雞排等「路邊攤」。

「洋品牌」的本土化困境

在中國市場開放初期，面對尚未成熟的國內商業生態，「洋品牌」憑藉其新奇的品類、標準化的服務流程與成熟高效的管理模式，迅速佔據了市場高地。這種由「稀缺性」與「專業性」構築的競爭優勢，成為它們在中國市場所向披靡、實現快速擴張的關鍵。

但最近幾年，「洋品牌」開始變得步履蹣跚，其背後的原因是多方面的：

一方面，是源於消費者對於「洋品牌」祛魅——曾被視為品質與身份象徵的「洋品牌」，其光環正在中國快速褪色。面對更懂本土、更快迭代的國產品牌，以及價值觀驅動、熱衷「平替」的Z世代消費者，它們昔日的優勢正加速瓦解，市場攻守徹底易形。

另一方面，是「洋品牌」越來越「不懂」中國市場了。

漢堡王的「本土化戰略」成效不顯。在產品方面，漢堡王一直主打火爐現烤獨特煙燻焦香風味，在中國市場卻遭遇水土不服，部分消費者覺得口感太乾太硬。隨後漢堡王向當勞、肯德基看齊，推出了牛腩筍椒漢堡、豬肘堡及乾脆面脆雞堡等創新單品，但卻偏離了自身特色。

被詬病更多的是漢堡王的營銷。提到對漢堡王的印象，有消費者表示，「基本看不到啥營銷宣傳，這麼多年就看到一個和憤怒的小鳥還有貓和老鼠的聯名」。

一位消費者在網絡社交平臺評論道：「漢堡王目前最大的痛點在於，沒有人會覺得喫漢堡王是一件很潮的事情，甚至大家會覺得喫漢堡王是一件很土的事情。」

星巴克的「第三空間」在中國也遭遇發展困境。在咖啡成為剛需的時代，人們或許更願意去接受一杯不超過10元的咖啡。同時，快節奏的生活方式，也讓坐在寬敞的空間喝咖啡有點奢望。

而星巴克的決策鏈條過長導致產品創新滯後。2025年，本土品牌平均每月推出5款新品，而星巴克僅為2款。同時，直營模式下的高人力成本、高租金成本，使其無法參與本土品牌的價格戰。

更為關鍵的事，最高管理層對於中國市場不懂卻「指手畫腳」。星巴克創始人舒爾茨在2024年6月接受知名商業播客節目《 Acquired 》採訪時，還表達了對手機 App 的不滿——他認為，「屈服於手機應用」成了「阿喀琉斯之踵」，因為這個「越來越沒有人知道會被帶到何方去」的渠道會侵蝕「星巴克之所以是星巴克」的原因，破壞優質體驗，使咖啡淪為一種普通商品。這在中國高度數字化的市場中顯得格格不入。

相比於瑞幸、庫迪、幸運咖、華萊士、塔斯汀等本土品牌，星巴克，漢堡王等外資基因與中國市場的快速迭代存在「水土不服」。

「賣身」換增長

事實上，不少「洋品牌」在經過多年高速發展後，一些弊端都暴露出來。比如，百勝集團之前為了控制中國市場，力推直營模式，導致門店租金和用人成本過高，拖累了擴張速度。同時，洋品牌總部對中國市場的數字化進程反應較慢，百勝中國旗下各個點餐APP很難用，產品也沒有本土化。2015年第三季度，百勝中國銷售額僅增長2%，低於市場預期，引發百勝股價大跌。

到了2016年，美國百勝餐飲集團宣佈，將百勝中國分拆，並獨立上市。百勝集團不再持有百勝中國股份，而是坐收品牌租金，額度為百勝中國營業收入的3%。新引進的春華資本和螞蟻金服，成為百勝中國最重要的股東。此後，百勝中國通過特許經營模式在下沉市場快速擴張，門店數量從7300家增至17000家。

麥當勞身上也發生了同樣的故事——2017年，麥當勞將其中國內地及香港業務80%股權，出讓給中資（中信系）主導的財團。新成立的金拱門（中國）有限公司，負責中國內地及香港的運營。通過這次轉型，麥當勞在中國的業務只佔20%股權和品牌所有權，再無主導權。藉此，麥當勞中國也煥發了新春。

星巴克中國「賣身」博裕資本、漢堡王中國「賣身」CPE源峯，也想要複製同樣的成功。

在消費領域，博裕資本曾參與投資了阿里巴巴、京東物流等明星企業，更為重要的是，博裕資本曾經投資過蜜雪冰城和塞尚乳業，前者是新式茶飲賽道的「門店王」，而後者不僅是星巴克的供應商，也與星巴克的「死敵」瑞幸有過合作。此外，博裕資本還在今年5月完成了對北京SKP商場42%-45%股權收購，在商業地產和物業管理方面有着豐富的經驗。

根據雙方公告，在合作模式上，博裕資本並非簡單的財務投資者，而是深度參與星巴克中國的運營管理。博裕資本將主導星巴克中國的下沉市場拓展，推出「加盟+直營」的混合模式，其中下沉市場門店以加盟為主，由博裕資本篩選符合條件的本土加盟商，並提供供應鏈支持；一、二線城市核心門店仍保持直營，保證品牌調性。

綜合來看，通過引入加盟模式降低運營成本，通過與被投企業合作提升供應鏈效率和數字化能力，通過本土化的產品創新貼合下沉市場消費者需求，這是博裕資本「入主」星巴克中國最主要的任務，也能從本質上幫助星巴克嫁接本土的「效率基因」。

而收購漢堡王中國的CPE源峯，之前持續深耕連鎖消費服務領域，先後投資了包括蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植髮、絲域養髮在內的多家企業。

在其推動下，蜜雪冰城完成萬店規模與下沉市場滲透，泡泡瑪特實現全棧自營IP運營與全渠道擴張，老鋪黃金夯實了高端化定位與門店升級……此次入主後，CPE計劃從產品創新、數字化、供應鏈等多維度重構漢堡王中國，複製「投後運營」經驗。

其中一個重要的計劃是，雙方聯手推動將漢堡王在中國市場的門店規模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

對中國市場而言，「洋品牌」面對的不是一個被簡單複製的「海外分站」，而是一個高度獨立、動態演進的新型商業試驗場。這裏的消費者要求更高、變化更快，決策週期更短，品牌不僅要與全球巨頭同臺，還要迎戰快速崛起的本土力量，在口味創新、供應鏈韌性、文化共鳴與組織敏捷性等各項能力上不能有短板。