中資密集接盤麥當勞星巴克漢堡王

第一財經

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2025.11.14本文字數：3368，閱讀時長大約5分鐘作者 |第一財經揭書宜欒立星巴克中國之後，COSTA咖啡也與中國買家聯繫在一起。據外媒報道，瑞幸咖啡的大股東大鉦資本被指有意競購Costa咖啡，相關討論尚處於早期階段。不過記者向大鉦資本方面求證，後者未對市場傳言作出回應。在此之前，星巴克啱啱宣佈與博裕投資成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務，博裕投資將持有合資企業至多60%...

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欒立星巴克中國之後，COSTA咖啡也與中國買家聯繫在一起。據外媒報道，瑞幸咖啡的大股東大鉦資本被指有意競購Costa咖啡，相關討論尚處於早期階段。不過記者向大鉦資本方面求證，後者未對市場傳言作出回應。在此之前，星巴克啱啱宣佈與博裕投資成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務，博裕投資將持有合資企業至多60%股權。而在本週，CPE源峯也宣佈與漢堡王的股東成立合資企業，交易完成後持有漢堡王中國約83%股權。從達美樂，麥當勞，星巴克到漢堡王，多家國際巨頭都在通過引入中資股東、出讓控股權等方式，重塑在華髮展路徑。這一趨勢的背後，是外資品牌在存量競爭時代對「風險外包」與增長效率的權衡。「賣身」後狂飆下沉市場最早將中國業務「賣身」中資的是百勝集團。2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝，將其中國業務出售給春華資本集團及螞蟻金融服務集團。在此之後的幾年，百勝中國穩步發展，並向下沉市場擴張。2025年前3季度，肯德基淨增992家店，共1.26萬家。其中，三線及以下城市門店佔比近4成。百勝中國旗下的肯悦咖啡也在開拓下沉市場，截至2025年三季度，其門店總數已經突破了1800家。2017年，達勢股份與達美樂全球簽署新的總特許經營協議，拿下了達美樂在中國大陸、中國香港和中國澳門的獨家特許經營權。2023年3月，達美樂中國（達勢股份）在港交所上市。同年8月，中信資本與麥當勞達成戰略合作，收購麥當勞中國80%股權。八年後的今天，麥當勞已開進中國超過280個地級市，門店數量突破7100家，是8年前的三倍。而麥當勞從1990年進入中國至2017年的27年間，門店數量僅為2000多家。7100家門店數字背後，是每天2-3家新店的開業速度，和每年超過13億人次的顧客量。單看2025年，全球一半新開的麥當勞餐廳都在中國。在今年的一次採訪中，麥當勞中國首席執行官張家茵表示：「我們還是以每年1000家店的速度邁向2028年的萬店目標。」中信資本入主後，麥當勞也開啓了對下沉市場的進攻，現在約50%的麥當勞餐廳分佈在三至五線城市，改變了早期聚焦一二線城市的佈局。加快開店的同時，內部組織架構也在發生變化。張佳茵在金拱門八週年的採訪中曾透露，本土化過程中，組織架構上最大的變動就是本土化的董事會。「以前我們管理團隊會向遠在芝加哥的總部彙報，但是現在我們整個管理團隊是向本土化的董事會彙報，董事會里面基本上有一半的董事都是中國人且長期居住在國內，所以大家可以很快作出有效的溝通，達成最佳的決策。」此外，張佳茵還提及供應鏈的本土化，「通過做本土化的採購，去盤活整個中國供應鏈生態的活力，與本土供應商建立長期合作；我們作出的其他改變還有IT的自研創新，以我們的規模可以不需要靠外包，自研意味着可以做得更快，能更加為顧客定製。」中資接盤「洋品牌」背後談及近年來密集被中資接盤的「洋品牌」，眺遠諮詢董事長兼CEO高承遠認為它們來華的姿勢高度相似：2000-2010年靠一線地標+高端定價完成心智卡位，2012年後同店增長連續下滑，菜單老化、外賣衝擊、地產紅利消失。「這不是水土不服，而是高端紅利見頂。此時引入中資，本質是外資方用‘未來增長期權’換‘當期現金流’，把半衰期資產賣給更敢賭下沉市場的玩家，談不上誰救誰，更像互割風險敞口。」在高承遠看來，外企選擇與中國資本合資，不是「更本土化」那麼簡單，而是「把風險外包，把增速留下」。不少外資餐飲集團在華進入存量競爭階段，租金、人力、流量成本全線上升，直營資產負債表太重。拉中資入局，等於一次性把物業談判、政府關係、供應鏈孖展、員工編制這些重資產環節轉給更懂「本地規則」的合夥人，自己保留品牌、菜單、數字化系統這些輕資產收租點，是 「去風險化」而非「去西方化」。高承遠認為，出手接盤的中資分兩類，卻共享同一套「槓桿+政策」套利模型。第一類是地產系，譬如中信、融創、高瓴+萬科基金，手握購物商圈入口資源，缺的是能拉客流的旗艦品牌；第二類是私募系，譬如厚朴、安宏、景林，募了美元基金要退，需要成熟現金流的「西式故事」給下一棒。二者共同點是：人民幣負債低、政府招商談判能力強、能把餐飲牌照打包進城市綜合體拿低息貸款。品牌換成他們，等於給商場引流、給基金增信。上海啡越投資管理有限公司董事長王振東則告訴記者，當前的現象，本質上是外資消費品牌在中國市場影響力下降的體現。它們希望憑藉過去積累的品牌勢能和市場基礎，實現一次體面的「價值變現」。如今在商業模式創新、數字化運營和營銷等方面，本土品牌已經實現全面超越，佔據了主導地位。中國市場已經進入了「本土品牌的時代」，許多國際品牌正在從過去的「強勢品牌」轉變為「弱勢品牌」。以星巴克為例，其面對着中國本土市場強勁的對手。2023年第二季度，瑞幸單季營收首次超越星巴克，成為中國最大的咖啡公司。2025年，瑞幸仍處於行業第一的位置。其他本土咖啡品牌的快速崛起也給星巴克帶來不小壓力。創立於2022年的庫迪咖啡，如今也已開出超14000家門店。面對市場競爭，星巴克中國的業績表現曾一度承壓。為應對競爭，星巴克不得不「放低身段」開啓常態化優惠。譬如對「非咖產品」進行了降價，也提升了午間和晚間場景消費。通過與平台合作，原價35元至40元一杯的星巴克在各大平台上僅需25元甚至更低價格就能買到，甚至有時候不到30元就能買到兩杯。漢堡王近幾年在中國市場的發展也不順利，門店數量持續縮減。不僅要面對肯德基、麥當勞等老牌巨頭的強勢壓制，還要應對華萊士、塔斯汀等本土品牌的崛起。寄望本土能否扭轉困局一位長期在全球500強工作的高管人士也告訴記者，國際巨頭出售業務或部分股權一般是綜合的考慮，比如對中國市場的洞察、適應法律法規等。很多跨國公司是較為複雜的中央集權模式，這也導致區域市場擁有的自主權較為有限，決策週期長、反應慢，如果出售區域業務後，可以縮短決策流程，應對快速變化的市場環境。上述人士舉例，有些跨國公司在全球使用一個管理標準，比如採購、費用使用等等，在區域市場本土化過程中也會存在水土不服等問題，如果交給區域合作伙伴或資本，操作可以更加靈活。不過，能否扭轉局面也並非易事。與星巴克的低迷相比，瑞幸咖啡一直高歌猛進，2025年第二季度財報顯示，瑞幸咖啡總淨收入為123.6億元人民幣，同比增長47.1%，二季度GAAP營業利潤同比增長61.8%，達17億元人民幣，二季度淨新開門店數為2109家，全球總門店數達26206家。而且在產品創新上，瑞幸和庫迪們的反應速度更快，價格優勢也讓不少消費者倒向了快咖啡品牌。香頌資本執行董事沈萌告訴記者，星巴克出售中國業務，一方面是因為本土品牌的低價策略對外國品牌的經營挑戰加劇；另一方面是因為工作節奏加快和外賣的便捷性，削弱了第三空間的價值，而這種削弱又增加了經營收益率的壓力。出售後，其屬於非總部經營，可能就不會受太多條條框框的約束，所以可能會讓中國區的業務與全球其他市場採取差異很大的策略。因此，不排除後期資本方會有較大規模的經營策略調整的可能性。上海啡越投資管理有限公司董事長王振東表示，目前國內咖啡產品呈現趨同的狀態，快咖啡打破了消費者對咖啡本身的價值認同，也讓過去星巴克第三空間的戰略逐步失去吸引力。因此面對國內品牌的激烈競爭，星巴克面臨的不是小修小補，而是需要創造更好的消費體驗，就像蘋果和安卓的競爭一樣。星巴克需要找到一個「咖啡+」的新商業模式，需要找到新的護城河，改變消費者認知，而不是單純的咖啡產品層面的競爭。否則在目前快咖啡價格激烈競爭的情況下，要通過傳統第三空間戰略實現2萬家開店的難度很大。微信編輯| 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