作者丨牛刀財經 王芮

2025年10月，美妝行業的平靜被一筆332億元的「天價交易」打破。

歐萊雅以40億歐元拿下開雲集團旗下Creed、古馳、巴黎世家三大奢侈品牌50年美妝授權，緊接着CEO葉鴻慕又釋放出與阿瑪尼集團洽談合作的信號。

這一系列密集動作，絕非簡單的「逆周期抄底」，而是葉鴻慕帶領歐萊雅，在行業分化期主動打響的「奢侈美妝生態控制權爭奪戰」。

當雅詩蘭黛深陷業績泥潭、新興品牌加速分流市場時，葉鴻慕的高端化佈局，正在重新定義美妝巨頭的競爭規則。

01 332億收購的深層邏輯

在葉鴻慕的戰略藍圖中，此次收購的核心遠不止獲取幾個奢侈品牌的美妝代理權，更關鍵的是通過「50年長期授權」條款，鎖定未來半個世紀的核心奢侈資源。

當下美妝市場，「高端化紅利」已逐漸替代「大衆市場增量」成為增長核心，這種「長期綁定」策略堪稱一步關鍵棋。

既規避了奢侈品牌短期合作的不確定性，又為競爭對手設定了難以逾越的壁壘，將行業核心資源牢牢握在手中。

從行業趨勢來看，奢侈美妝已是增長最快的細分賽道。

數據顯示，單價200歐元以上的小衆高端香氛市場增速，是整體香水品類的3倍之多；Creed在天貓千元以上香水銷量榜中佔據兩席，其450美元一瓶的新品更是穩穩佔據奢牌定位。

此前歐萊雅在這一領域僅靠伊索（Aesop）單點突破，此次將Creed納入麾下，瞬間補齊高端香氛短板，形成「伊索+Creed」雙品牌矩陣，覆蓋不同層次高端消費需求，進一步完善了葉鴻慕規劃的高端產品版圖。

更值得關注的是，這次收購複製了歐萊雅「品牌孵化」的成功路徑，而這正是葉鴻慕團隊擅長的運營模式。

回顧阿瑪尼美妝的發展，加入歐萊雅後僅4年銷售額便突破5億歐元，核心在於歐萊雅將奢侈品牌的「調性優勢」與自身「渠道、營銷、供應鏈能力」深度融合。

如今面對古馳、巴黎世家等品牌，葉鴻慕同樣能憑藉歐萊雅全球30萬個銷售網點、成熟的數字化營銷體系，快速將品牌勢能轉化為市場份額。

而開雲集團選擇合作，也正是看中了葉鴻慕團隊在「奢牌美妝運營」上的獨特能力，在行業運營成本按年增長3.5%的當下，歐萊雅的精細化運營能實現「調性不降、利潤提升」的平衡，這是其他美妝巨頭難以比擬的優勢。

02 雅詩蘭黛襯托歐萊雅

葉鴻慕推動的歐萊雅高端化佈局，在雅詩蘭黛的業績困境襯托下更具衝擊力，二者的差距本質是高端化路徑的分野，而這種分野也為歐萊雅的戰略躍遷奠定了基礎。

2025財年，雅詩蘭黛深陷增長泥沼：全年有機淨銷售額按年下滑8%，營業利潤虧損7.85億美元，中國市場按年下滑6%，即便海藍之謎、TomFord等高端品牌奮力支撐，仍難改整體頹勢。

反觀歐萊雅，前三季度銷售額達328.07億歐元，可比增長3.4%，北亞市場更是結束兩年停滯實現0.5%正增長，高端化妝品部的復甦成為關鍵引擎。

這一鮮明對比，直接印證了葉鴻慕「多品牌矩陣+生態協同」路線的有效性。

雅詩蘭黛依賴「單一品牌深耕」，如押注海藍之謎實現雙位數增長，但這種模式抗風險能力弱，核心品牌增長放緩便會拖累整體。

葉鴻慕則為歐萊雅搭建「收購-孵化-協同」閉環：收購專業護髮品牌ColorWow後，與旗下卡詩共享沙龍渠道；拿下皮膚科學美容品牌Medik8，補充修麗可所在的功效護膚賽道，形成「高端美妝+專業護理」立體佈局，有效分散市場風險。

當雅詩蘭黛還在為TomFord整合效果焦慮時，歐萊雅高端化妝品部在中國大陸市場的增速已連續兩個季度超整體美妝市場，蘭蔻、赫蓮娜的明星產品創新更帶動事業部復甦，多品牌生態的優勢持續釋放。

在路徑優勢凸顯的基礎上，葉鴻慕進一步推動歐萊雅實現戰略定位的躍遷，從「品牌管理者」升級為「奢侈美妝生態構建者」。

與開雲集團的合作中，除拿下Creed、古馳、巴黎世家50年美妝授權，雙方還約定共同探索「健康長壽科學領域」，意味着歐萊雅將跳出化妝品本身，圍繞奢侈品牌的「生活方式屬性」拓展多元場景：

一方面在產品端，融合古馳時尚基因推出聯名彩妝、香氛；渠道端藉助開雲線下精品店觸達高淨值人羣；另一方面在營銷端，通過「美妝+時尚秀場」「美妝+藝術展覽」強化奢侈調性，構建起對手難以複製的生態壁壘。

從行業視角看，這一轉型恰逢其時。埃森哲數據顯示，奢侈品牌競爭已從「產品驅動」轉向「用戶驅動」，「內容力+社區力」成為關鍵。

葉鴻慕團隊依託歐萊雅多年積累的用戶數據，為奢侈品牌提供精準洞察：

針對中國Z世代推出個性化定製香氛，通過社交媒體打造「有溫度的內容生態」，讓奢侈美妝從「遙不可及的符號」變為「可體驗、可共鳴的生活方式」。

這種運營能力，既是開雲等奢侈集團選擇合作的核心原因，也是歐萊雅在高端化賽道持續領先的關鍵底氣。

03 葉鴻慕的三大挑戰

儘管收購前景可期，但葉鴻慕仍需帶領歐萊雅應對三大挑戰。

首先是品牌調性與市場規模的平衡問題。

要知道，奢侈品牌的核心競爭力在於「稀缺性」，而歐萊雅擅長的「規模化運營」可能稀釋品牌奢侈屬性。

例如Creed一直以「手工製作、限量生產」為賣點，一旦歐萊雅擴大產能、增加銷售渠道，可能引發老用戶不滿，如何在「規模增長」與「調性維持」間找到平衡，是葉鴻慕團隊需解決的首要問題。

其次是多品牌整合的協同風險。

目前歐萊雅旗下已有蘭蔻、赫蓮娜、伊索、Creed等多個高端品牌，加上未來可能合作的阿瑪尼，品牌矩陣日益龐大。

如何避免內部資源爭奪、實現差異化定位，考驗着葉鴻慕的管理能力。

此前雅詩蘭黛就因旗下品牌定位重疊，導致內部競爭加劇、影響整體效率，這一教訓值得葉鴻慕團隊警惕。

最後是消費環境的不確定性。

雖然高端美妝抗周期能力較強，但如果全球經濟復甦不及預期，高淨值人羣消費意願可能下降。

此外，中國市場作為高端美妝核心增長極，消費者需求正從「品牌崇拜」轉向「理性消費」，新興國貨高端品牌加速崛起，葉鴻慕若不能及時調整本地化策略，可能錯失市場機遇。