文｜降噪

在大大小小的互聯網巨頭中，有兩家時常處於被輿論「討伐」的位置，一個是2025年前的美團，另一個是扼住酒旅業喉嚨的攜程。

能夠成為被「討伐」對象的平台，大抵都有相似的形跡：通過雙邊規模效應，牢牢把控着行業利潤分配，但太賺錢容易捱罵；與此同時，商家用戶也只能是「苦**久矣」而已，卻始終離不開。因為平台早已把護城河挖得很深。

不過，形勢在今年出現了轉機。京東、阿里先後用補貼在美團的護城河上「架橋」——兩家二三季度加起來共投入600億元，美團的外賣城牆上出現裂縫，三季度重虧141億。

另一邊酒旅戰場也被按下了加速鍵。飛豬徹底融入淘天，雙11交出超30%的同比增速；美團攜「大會員」對高星酒店發起又一次衝鋒；抖音在暑期旺季豪擲億級補貼的基礎上，又在雙11前宣佈向優質酒店提供百億流量扶持，繼續放大內容平台在旅行度假場景的流量優勢；全新玩家京東喊出「三年零佣金」，試圖用供應鏈重構酒旅市場的供需關係。小紅書也在文旅暗暗發力。

圍剿聲勢浩大，但攜程似乎紋絲不動，今年三季度淨利潤高達199億元，比茅台的表現還耀眼。

即便扣除出售印度酒旅OTA平台MakeMyTrip股權產生的170億元收益，其三季度經營利潤55.7億元、利潤率30.4%的數據表現，足以讓人感慨，法拉利再老也是法拉利。

競爭是多了，但有效競爭遠未出現。這也是OTA平台與外賣平台同道不同命的地方，王興與梁建章的悲喜並不相通。

 錯位的競爭

身處毛利高達80%的在線旅遊行業，攜程註定不缺挑戰者。遠有被收編的去哪兒、藝龍同程，近在眼前的是美團、飛豬和抖音。

但幾乎所有對手都無法在攜程最擅長的陣地正面硬剛。

在攜程四大業務板塊——住宿預定、交通票務、旅遊度假、商旅管理中，供給側的高星酒店和需求側的商旅客戶，共同構成攜程最堅固的城牆。所以在2011-2015年的OTA混戰中，從機票破局的去哪兒網，先從低星酒店與經濟酒店入手，對攜程發起衝鋒。這次衝鋒的高潮是2015年掀起的酒店五折大戰。

▲酒店五折大戰期間湖南某行業協會發布的聲明

資深從業者Eric記得，當時攜程在這類酒店的訂單已經開始落後於去哪兒網，而此時去哪兒網又開始向高星酒店衝鋒。這可能是攜程的城牆第一次出現局部坍塌，但很快，通過換股合併，攜程成了去哪兒的「爹」。

就在攜程被去哪兒網拖住的時期，美團酒旅悄然發展。依託高頻外賣導流+地推猛攻，美團快速在下沉市場和中低端酒店中站穩腳跟。

美團創始人王興在2017年受訪時提出一個觀點，在行業釋放紅利的下半場而非研發試錯的上半場介入，可獲得更高的資本回報。比如美團全年間夜量已經超過攜程。

攜程創始人梁建章隨即隔空反擊，稱多元化公司雖然規模大，但是需要和其他資源競價合作好的企業，或者需要靠燒錢追趕創新者，所以一般來說資源回報就會較低。

大佬發言都是竭盡體面地往對方傷口上抹鹽：崇尚橫向擴張的美團得了間夜量，堅持垂直髮展的攜程失了紙面規模；但美團沒拿下高星酒店，賺錢能力跟攜程不在一個量級。畢竟平台利潤主要來自酒店佣金，一晚高星酒店的房價可能抵得上10晚經濟酒店的房價。

美團不是不想「摘星」，比如2016年推出降佣金策略，佣金比例降至8-10%，直接比攜程低2-5個點；2020年又推出「超級團購」，試圖通過兩頭補貼撬動高星酒店，只是結果不盡如人意。

▲2020年美團「超級團購」

2023年，抖音也開始發力酒旅，從攜程的導流方變成競爭者。

抖音首先切入的是度假場景，其團購囤券模式，與攜程的「日曆房」天然存在價差。由於度假產品多是提前規劃且多晚連住，用戶對總價較為敏感。一晚房價差100元，四晚就是400元，這對價格感知更強的家庭及女性用戶殺傷力不小。

▲度假酒店在抖音上推出的錯峯套餐

Eric認為，抖音算在度假場景發起了有效衝鋒，在攜程鐵網中撕開了一道口子。

攜程一開始很緊張，但很快就平復下來。一是兩個平台用戶涇渭分明，在抖音酒旅囤券的用戶中女性約佔六七成，而攜程下單用戶以男性為主，兩撥人消費習慣不同；二是內容平台的溢出效應——有酒店反饋，在抖音做團購活動期間，攜程上的訂單也會增長。這意味着內容平台用內容激發非計劃性需求後，資源也有可能外溢，變成其他渠道的增量。

也就是說，抖音入局，對攜程既有分流也有「引流」。

不過，囤券模式也限制了抖音在商務酒店上的拓展。商旅用戶需要的是確定性和便捷性，與囤券、二次預約的長鏈路明顯是錯配。

相較之下，同樣靠預售券起家的飛豬或許是被抖音衝擊更多的那個。畢竟同樣的模式，意味着更高的用戶重合度，且在飛豬三大業務——度假、酒店、機票中，酒店一直相對較弱。

有接近飛豬人士透露，今年雙11，飛豬雖然同比去年業績上漲，但是沒有完成內部既定KPI。

行業競爭形勢越發錯綜複雜，但有一點很明確：在美團、飛豬、抖音的連番衝鋒之下，攜程財報依然傲人：今年三季度，集團總營收183億元，同比增長16%；前三季度利潤率28.2%，創下自2019年來的新高。

唯一出現裂縫的是旅遊度假板塊，當季營收16億元，同比增長3%，遠低於住宿預訂（約80億元，+18%）和交通票務（約63億元，+12%）的增速。

縱覽攜程近五年的營收走勢，旅遊度假板塊至今仍未觸及2019年的45億元高點，五年複合增長率為負。同期集團整體營收已經從356.66億元增長到532.94億元，五年複合增長率達到8.4%。

度假需求個性化，給了友商們更多機會。比如很多年輕人開始通過小紅書、抖音直接對接和定製度假服務。據抖音此前數據顯示，過去兩年，特色酒店入駐抖音的數量增長了七成，「特色生活方式酒店」這類注重情緒供給的品類訂單年同比增長118%。

但若從整體來看，攜程基本盤依然很穩，因為住宿預訂+交通票務貢獻了集團80%的營收，而這兩塊業務仍處於雙位數高增長。

不是對手不努力，而是這些衝鋒對於攜程來說，更像是錯位競爭。

作為垂直龍頭，攜程瞄準的一直是產業鏈的「多金」環節：在OTA行業草莽期，率先拿下商旅用戶、構建高星酒店供應鏈，形成先發優勢；當互聯網大廠跨界而來，攜程防守之餘，轉而重注出境遊和全球化整合，這些都是財報業績中的純新增量。

垂直有垂直的從容。

 事關信心的生意

面對大大小小的衝鋒，攜程之所以能心無旁騖地開拓第二曲線、不怕被「偷家」，靠得還是認知。

板都是長板。業內外皆知，攜程的用戶心智強得可怕。即便同程複用攜程部分供應鏈、有微信的流量且打着價格差，攜程的用戶仍然不為所動。據Fastdata極數報告，男性消費者尤為信賴攜程。

前述抖音酒旅服務商就發現，有些男性用戶在抖音刷到種草視頻，直播間明明有更優惠的價格，用戶卻反手在攜程下了一單。

究其本質，攜程堪比一家披着OTA外殼的服務公司。在海外路演時，攜程講的核心故事不是互聯網、不是OTA，而是服務。梁建章曾說攜程是家「用製造業標準做服務業」的公司，內部很早便引進製造業中的六西格瑪質量策略，做服務。

有同行感慨，「攜程非常精準地拿捏了未來的消費趨勢，看到服務纔是第一位。」

這套敘事需要重資產投入：自建客服團隊、24小時響應、危機時快速決策，並且隨着國際化戰略的推進，服務團隊要遍佈全球。

旅行KOL「急速菜菜」就發現，攜程在日本、韓國、泰國等主要目的地幾乎都有成熟的本地團隊，而其他平台雖然也在佈局，但往往只是象徵性派駐幾個人，阿里在海外同樣設有大量辦公室，但並不是專為飛豬服務；美團幾乎沒有形成系統性的境外業務，「旅行歸根到底是做服務的，你在境外連人都沒有，酒店憑什麼給你資源？」

這些投入在平時是成本，在突發危機時則轉化為信任資產。「急速菜菜」告訴我們，今年9月，新加坡迪士尼「探險號」遊輪突發航次延期時，攜程是業內首個宣佈機票全退的平台。

▲圖源：攜程官方社交媒體

這種反應速度和決斷力，讓渠道價差和平台大數據殺熟的嫌疑顯得微不足道。尤其「殺熟」問題，過去十年在OTA行業裏反覆上演，各大平台輪番登上過「輿論審判席」，用戶棄用攜程後，發現外面皆是「攜程」。

▲2022年藝人馬天宇在微博吐槽攜程「殺熟」

而服務體驗的差別是看得見摸得着的，這也為攜程沉澱了一批忠實用戶。「因為他的客服體系又撐住了我對他的信心。」作為業內人士，Eric自己也一直用攜程。

攜程的服務體系，可以說精準匹配了其用戶結構。崛起於機場地推的攜程，踩中了經濟上行周期的紅利，最早鎖定了中國最具商業價值的商旅人羣。至2020年8月，易觀千帆數據顯示，攜程平台中等及以上消費水平用戶超八成。對他們而言，核心訴求並非價格低，而是「確定性」。

同時，憑藉先發優勢，攜程與大部分企業的財務報銷系統早已打通，將政企與高淨值商旅客戶牢牢鎖在體系內。

正因如此，在供應端，攜程同樣擁有一種微妙的權力結構。酒店和OTA平台之間長期存在緊張關係：佣金抽成高、價格干預多、話語權不對稱。但與此同時，攜程能帶來的客羣往往是其他渠道難以觸達的部分，因此商家對攜程的依賴並不會輕易鬆動。

這在佣金抽成最高的酒店市場中尤為典型，儘管酒店方面常年抱怨平台「店大欺客」，私自調整房價、干預房源管理，但攜程依然是它們最看重的渠道來源。

有酒店人士直言，「要成為中國最大的差旅公司不是一天兩天的事情，但一旦你成為了那樣的公司，對於商務型酒店，你的客源輸送能力就會變得像上帝一樣。」

此前有媒體報道，在不少高奢酒店的內部管理體系裏，來自攜程的客源往往被標記為重要層級最高，這類用戶穩定、願意消費、投訴率低，且最終的線上評價權重更高。

▲攜程黑鑽會員入住酒店時升房或獲贈其他權益的可能性較高

此外，攜程掌握着大量獨家簽約酒店，一旦酒店違約，不僅會面臨被摘牌的風險，還可能遭到限流、下線等懲罰性措施。在行業競爭日趨白熱化的風險背景下，絕大多數酒店承受不起這一代價。

將酒店與攜程綁定在一起的工具，還有評分系統以及排行榜——

在同行眼中，攜程的評分體間接「綁架」了酒店。用戶點評能影響其他用戶對酒店的篩選和評價展示，而且攜程上的評價主體為「真實預訂用戶」，水分更少。所以來自攜程用戶的評價，在酒店內部KPI中幾乎是最高優先級。

基於類似的邏輯，攜程在2021年又推出「酒店口碑榜」，用優質用戶投票+專業評審+大數據得出排行榜，為用戶決策提供參照。「急速菜菜」評價，攜程酒店排行榜有很多細分品類，對於去陌生目的地的用戶來說，很方便。

▲攜程口碑榜細分多個品類並持續更新

排行榜影響力越大，酒店與攜程的捆綁就越緊。

因此，儘管行業內部不乏「去攜程化」的討論，真正能切斷攜程渠道的酒店寥寥無幾。尤其是當前供給競爭加劇——2024年中國酒店業的客房總數達1764萬間，已超過2018-2019年的峯值，渠道話語權只會更強。

 為什麼無法再造一個攜程？

淘寶閃購在外賣領域的「大力出奇跡」，一度讓外界看到了再造一個攜程的可能性。畢竟OTA的商業模式看上去並不複雜：作為平台，撮合酒店、票務與消費者。而酒旅商家也樂見渠道多元化，避免被單一平台掣肘。

然而，這門生意遠沒有看上去那麼簡單。外賣是高頻低價，追求流量與頻次；而酒旅是低頻高價，消費者在決策時極度看重確定性與可靠性。

在OTA這個賽道上，模式易仿，體系難建。回顧攜程的發家史，堪稱資本運作教科書：從三大主營業務靠併購起家，到後續通過持續併購鞏固版圖。不光是去哪兒網頂不住，同程前腳還與藝龍「藝起同行」圍剿攜程，後腳便被其2億元戰略投資「握手言和」。

而這麼多年來，攜程不光在客戶服務上投入，還長期維持着高研發費用。從2020年至2024年間，累計研發投入高達500億元。僅2024年一年，研發費用就達131億元，佔營收的25%，這一比例遠高於很多互聯網科技公司。

儘管有人質疑其統計口徑（包含了與供應商對接的人員成本），但高投入是不爭的事實。財報顯示，截至2024年末，攜程超4.1萬名僱員中，產品研發團隊佔比42.3%，超過銷售和客服。

這套重投入體系轉化為前端的高效執行力。曾有互聯網從業者向《降噪NoNoise》透露，他們曾與多家OTA平台合作優惠券項目，因只能在收銀台透出優惠、前置訂單頁不透出，導致覈銷率低。在反饋後，攜程的產研團隊不到1個月就完成了鏈路改造，而其他幾家平台數月都未能推動。

相比之下，新玩家往往掉進「看起來很輕」的錯覺。

此外，國內OTA市場的喧譁，掩蓋了一個事實：在當下增長最快的海外戰場，攜程正處於一種「孤軍深入」的狀態，它的所有國內對手幾乎集體失語。

疫情後出境遊、入境遊需求爆發，成了旅行業的增量，而攜程藉着精耕多年的海外供應鏈，在這波復甦裏佔據核心的生態位。據攜程應用詳情頁顯示，攜程產品已覆蓋全球超200個國家和地區，酒店平台接入逾140萬家酒店，航線網絡覆蓋300多家國際航空公司。

▲攜程的酒店預訂服務覆蓋全球各地

2025年Q3，攜程入境遊預訂同比增長超過100%，純海外業務預訂量同比增長60%；出境遊機酒預訂量已達到2019年的140%，比上一季度又高出一個台階。

這種深耕不只在機酒上，還有同一鏈條上的餐飲服務。比如東南亞的一些餐廳，用攜程美食林可以直接預訂。而大衆點評直到今年6月才正式成立境外專屬團隊，目前團隊規模僅50多人。

對於美團、飛豬乃至抖音來說，攜程多年持續投入才能搭出來的基礎設施，不可能在短期內複製。

攜程的護城河，已從資本的手段，變成了時間本身。