宋志平：海信的併購重組式發展

中國企業家

12/09

作者：宋志平，中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會首席專家來源：總裁讀書會海信在全球家電行業中佔據着舉足輕重的地位，是一家極具規模與影響力的公司。在海信發展壯大的進程中，國內外併購重組的持續推進起到了重要作用，尤其是在挑戰性極強的海外併購中，海信幾乎實現了「併購一家、成功一家」的佳績。衆所周知，併購往往是在標的企業處於極端困難的情況下進行的，因為這個時候容易抄底，但海信所做的併購無一例外...

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Mini-LED技術，將海信ULED技術與東芝畫質引擎融合，推出「東芝火箭炮電視」。2023年，東芝電視在日本的市場份額達18%，排名第二，全球高端電視市場佔有率從3%提升至12%。2018年，海信家電收購約克中國區中央空調業務，進一步拓展了它在中央空調領域的市場份額，提升了商用空調的市場競爭力。同年，海信還以約2.9億歐元的價格收購了斯洛文尼亞的高端家電品牌Gorenje，拓展了它在歐洲市場的業務佈局，提升了品牌知名度和市場份額。Gorenje作為斯洛文尼亞最大的工業企業，被中國企業收購了，當時影響很大。讓被收購企業真正感受到海信是來救這個企業的，而不是來攫取財富的，這點很重要。海信從來沒有想過從被收購企業那裏拿了錢就走，而是要發展被收購企業，讓品牌更響亮，讓員工更有獲得感、更有價值感、更有尊嚴感。賈少謙給我講過這樣一個故事：有一次，他到斯洛文尼亞出差，與同事一起坐車從酒店去工廠，途中，因裝載行李的後備箱沒關好，抵達目的地後，他們才發現行李不見了，他的同事有點着急。當地公司副董事長問了一句：「你的行李上有什麼標誌?」那位同事説：「行李上印有海信的標識。」這位副董事長説：「那不用着急，我推斷會有人送來的。」果不其然，不到20分鐘，同事的行李就被撿到它的路人送到了工廠的門口。在當地人的心目當中，海信不是外人，而是來一起建設工廠的夥伴，這個路人看到海信的標識就知道這是海信人的行李。海信用自己的行為融入了當地社會，奉獻當地，形成了一種很強大的感召力。海信在海外併購的企業，一般由本地CEO負責日常運營，國內外派CFO（首席財務官）、COO（首席運營官）等二把手，把控財務合規與戰略方向，形成「分權制衡」。讓本地高管做一把手，是因為他們深諳當地商業文化、法律環境和消費習慣，可以避免「外行指揮內行」的尷尬。國內外派的二把手可以作為總部與子公司的「文化翻譯官」，協調價值觀差異，還可以負責引入母公司的技術或管理工具，提升運營效率。東芝、Gorenje的核心研發和運營團隊留用率超過90%，相當於保留了原有的銷售網絡、客户關係和供應商體系，避免因管理層更迭導致的訂單流失，保留技術骨幹可避免關鍵技術流失。在自主品牌建設方面，海信的體育營銷帶來了很大的正面效果。2010年以後，海信陸續讚助了多項體育賽事。值得一提的是，海信2016年開始讚助世界盃足球賽。足球作為一種世界通用語言，深受各國人民喜愛。當一個品牌與足球建立起緊密聯繫，往往能夠極大提升品牌在眾多羣體中的好感度。海信在這一過程中贏得了眾多渠道的青睞，也獲得了當地政府、社區以及員工的認可。海信過去進不去的渠道，現在都主動向海信發出邀約。2024年，海信的自主品牌營業收入佔比已經接近90%。全產業鏈整合，驅動高端化轉型日本三電株式會社（簡稱「日本三電」）是全球領先的汽車空調壓縮機和車用空調系統一級供應商，但因外部環境的諸多變化而陷入了虧損。海信家電2021年以約214億日元的價格收購日本三電，將它的電動壓縮機技術與海信家電熱泵技術相融合，開發出車用熱管理系統，並藉助日本三電原有的豐田、特斯拉等頭部客户資源切入了汽車零部件市場。2023年，海信的汽車電子業務斬獲了比亞迪30億元的熱管理組件訂單，全年該業務的營業收入突破50億元，佔海信總營業收入的5%，形成了海信的第二曲線。2023年，海信共耗資16.05億元收購LED芯片廠商廈門幹照光電股份有限公司（簡稱「幹照光電」）的控制權，進一步拓展了它在半導體領域的業務佈局，加速推進了顯示技術高端化，提升了它在高科技產業的競爭力。2024年，海信成功收購了石家莊科林電氣股份有限公司（簡稱「科林電氣」），進一步完善了公司在智能電網和新能源領域的業務佈局。科林電氣在配電網自動化、充電樁及儲能系統等領域的技術積累，能與海信形成協同效應，推動海信完成全產業鏈整合，進一步向智能化方向轉型。海信逐步把自己的品牌、海外的品牌、海外的產業佈局、海外的研發中心、海外的銷售機構連接起來，形成了現在的「研產銷服」一體化的模式。目前，海信家電擁有國家級企業技術中心、博士後科研工作站、工業設計中心，在順德、青島、武漢、揚州設立了研發中心，並在美國、日本等地設立了科研機構。生產基地分佈於山東青島、廣東順德、江蘇揚州、浙江湖州、四川成都等多個國內城市，以及日本、南非、墨西哥、斯洛文尼亞等多個國家。公司三次獲得國家科學技術進步獎二等獎，以及聯合國節能明星大獎、中國專利獎外觀設計金獎、IF設計獎等。實踐啓示啓示一：國內併購的成功經驗可以助力國際併購。海信的國內併購經歷讓它形成了自己的併購「基因」和底層邏輯。一是技術補強，通過併購獲取核心專利，如顯示技術、壓縮機技術。二是品牌升級，藉助國際品牌進入高端市場，突破「中國製造」標籤。三是渠道擴張，快速獲得海內外成熟銷售網絡，降低自建渠道成本。四是產業鏈協同，通過整合面板、芯片等上下游資源，提升供應鏈自主權。啓示二：採用「技術+品牌」的雙軌收購模式。海信既進行東芝電視、日本三電、幹照光電等技術型併購，也進行ASKO、Gorenje等品牌併購，助力自己快速獲得高端市場入場券。在技術方面，海信積極主導制定行業標準，提升技術話語權，通過整合東芝、日立等品牌的技術，牽頭制定新風空調、汽車熱管理等領域的行業標準。海信收購的往往是過去比較好但如今因經營不善而出現問題的企業，它們的品牌很重要，擁有大量忠誠客户，海信將這一點利用了起來。從某種意義上講，企業收購併沿用一些世界名牌，可以降低進入海外市場的壁壘。啓示三：沿用本地一把手，國內外派二把手，保留核心團隊，實現管理團隊的全球化與本地化平衡。本質上，這種模式是全球化思維、本地化行動的落地實踐，不僅降低了跨國併購的排異反應，更是通過知識共享、資源互補實現「1+1>2」的協同效應。核心團隊的留任也向社會傳遞出了一種「尊重專業」的信號，緩解了併購焦慮。對中國企業而言，這套方法在新能源、消費電子等出海熱門領域具有一定的普適性。","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"}}}