出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

頭圖｜熊喵來了

2000年，中關村。

時年22歲的東北小哥吳紅濤，正拿着打包好的餐盒，穿梭在中關村的寫字樓中。就在不久前，他剛辭去東北鐵飯碗，來北京投奔在中關村經營東北菜館的母親。和東北辦公室裏「體面」的工作不同，在中關村，吳洪濤的起點是「外賣員」。

他至今都能回憶起，彼時經常送餐的一家公司正是雷軍出任CEO的金山毒霸。他能感受到那裏的激情：汗水、野心、灰塵和鍵盤敲擊聲交織在一起。

但他並未想到，25年後，他已經從東北小菜館老闆兒子、送餐員的身份，奮鬥成為擁有400多家門店的火鍋品牌「熊喵來了」創始人。

在熊喵來了門店內，虎嗅發現，整個門店是一個國潮與熊貓IP的沉浸式融合場域。紅牆為底，木質格架吊頂垂掛着繽紛的燈籠，暖光揉着國風韻味漫開，與金屬質感的吊燈碰撞出年輕的時尚感。牆面排布着熊貓主題的菜品海報，巨型熊貓形象躍然牆邊，將品牌IP基因揉進空間細節。

不難看出，品牌在設計層面想要達到既是火鍋消費的場景，也是契合年輕人審美、適合打卡傳播的視覺載體的效果。

值得注意的是，當行業頭部玩家在存量市場中艱難調整時，熊喵來了卻在「爆發式」增長。

根據火鍋參見數據：2025年熊喵來了成為川渝火鍋增長力第二大品牌，僅次於海底撈。另窄門餐眼數據顯示，熊喵來了是2025年門店增速最快的火鍋品牌。而作為對比，火鍋賽道並未處於黃金時代。頭部品牌如海底撈在2021-2022年的戰略調整期關閉約300家門店，2024年也僅淨增門店約30家。呷哺呷哺品牌餐廳2024年也淨減少約50家…

同時，熊喵來了的「籍貫」更引起消費圈關注。這個2015年成立於瀋陽的品牌也打破了「消費不過山海關」的讖語。

虎嗅在2025年兩次與熊喵創始人吳紅濤交流，過程中，兩個問題引發了筆者研究這家公司的興趣：

1.  直到2021年，其在當地只擁有18家直營門店，過着「小而美」的日子，到底是什麼讓這家公司在此後不到5年時間裏門店體量擴張了近23倍。

2.  在上文提及的火鍋「冬天」周期裏，這家崛起於東北的火鍋品牌，到底怎麼做到逆勢增長的，它又是如何克服「東北消費品牌」某些一致性的慣性？

但挑戰並未遠去。火鍋賽道已進入高度同質化、增速放緩的時代。一方面，消費者趨於理性，注重質價比。另一方面，新興小火鍋、單人食業態不斷切割傳統聚餐場景。熊喵來了以12道免費甜品、IP聯名、熱情不打擾等服務創新吸引年輕客羣，但能否持續打造差異化，仍是未知數。

「要不就做個火鍋品牌吧」

時間撥回到2000年，那一年，23歲的吳紅濤剛和妻子辦完婚禮，第三天就一起辭掉了體制內的教師工作。「一眼能看到退休的日子，實在不甘心」。二人揣着全部積蓄投奔在北京中關村開東北菜館的母親。

夫妻二人住在地下室，給母親打了一年半工後，吳紅濤終於在2003年開出了自己的第一家餐廳，也做東北菜，且逐漸有了穩定客源和一些積蓄。可好景不長，2006 年的一場股市牛市，讓他把多年積蓄虧了個精光。「老婆一句埋怨都沒有，就說從頭再來，加上東北人骨子裏的戀家情結，我決定回到瀋陽。」

2008 年，瀋陽「好媽骨頭王」 開業，這是吳紅濤在家鄉的第一個餐飲品牌。這家店一開就是 17 年，至今仍是當地小有名氣的餐廳。

但做中餐的痛點很快暴露：後廚複雜、廚師難管，非標化更是成為規模化的最大障礙。「以我們當時的規模和能力，想把店開成連鎖根本不現實」。更讓他焦慮的是，女兒對自家門店毫無興趣，「一說將來把店給她，她的回答永遠是‘那我就直接賣了’」。

2015 年， 不滿足於現狀的吳紅濤把目光投向了火鍋賽道：「當時覺得火鍋簡單，鍋底統一配方，食材標準化程度高，不用依賴廚師，應該能做得更穩。要不就做個火鍋品牌吧」。

彼時的瀋陽火鍋市場呈現兩極分化：海底撈、川鍋品牌客單價 120 元~150元，主打家庭客羣的本地火鍋客單價 50-60 元，卻因裝修老舊、口味清淡不受年輕人待見。於是吳紅濤錨定了「年輕人」客羣和90元的市場中位段客單價。 「 第一家店我就沒想過要做正宗的火鍋，就是要做時尚、口味普世化、能吸引年輕人的網紅店。」

這一年，熊喵來了正式誕生，而最初的定位卻帶着幾分 「理想化」：餐飲界的迪士尼。「就想做一個孩子喜歡的店，讓一家人來喫飯像逛遊樂園一樣。」

第一家店選在了瀋陽大悅城。為了貼合迪士尼的定位，吳紅濤專門找了台灣米其林師傅做產品研發，主打台灣火鍋品類，還把鴨血豆腐設為免費不限量菜品。「那時候網紅店概念還沒興起，傳播全靠公衆號，我們找了幾個本地探店博主，一篇 10 萬 + 推文就把客流帶起來了。隨後又拿下一個大衆點評必喫榜，在必喫榜未成餐飲必爭之地的彼時，成為了吸引外地遊客的重要入口。」這算是吳紅濤踩中的第一個紅利。

同時，大悅城的客羣全是年輕人，裝修時尚、口味普世但偏辣的熊喵來了正好擊中他們的需求。開業第一個月，門店流水就突破 70 萬，排隊能排到商場關門。可這份熱度沒能持續太久，2016 年，當吳紅濤把第二家店開在鐵西區的社區型購物中心時，現實給了他沉重一擊。

「社區客羣跟大悅城完全不一樣，他們更看重性價比」，吳紅濤後來覆盤時才明白，錯就錯在定位與選址的錯配。第二家店延續了 90 元的客單價和網紅裝修，可家庭客羣覺得 「不值」，年輕人又嫌社區商場不夠時尚。

吳紅濤開始反思 「餐飲界迪士尼」 的定位。他發現，純網紅路線的天花板太低，「年輕人新鮮勁一過就不來了，而且很難規模化」。

從 2016 年到 2018 年，熊喵來了進入盤整期。吳紅濤把精力重新聚焦到瀋陽核心商圈，陸續開了 8 家店，但擴張速度緩慢。「那時候就想，先把瀋陽市場做透，不着急出省」，他甚至還開了小火鍋、烤魚品牌，試圖走區域多品牌路線。可內心深處，他知道熊喵來了還沒找到真正的生存邏輯 。

直到疫情來襲。

轉折

2020年，疫情的突降給整個餐飲行業帶來巨大壓力，也迫使熊喵團隊「真正坐下來思考了一個問題，我們到底要做成什麼樣」。這次思考，也成為了品牌發展的第一個關鍵分水嶺。

吳紅濤做的第一件事是重新審視品牌定位。當時，團隊研究日本經濟下行時期的品牌發展，發現優衣庫的模式極具參考價值。「想要實現優質平價，規模化是必經之路。」於是，一個大膽的目標被提了出來：未來3年開出100家門店。

目標定了，路徑是什麼？此前，熊喵來了一直採用直營模式，雖能保證門店質量，但擴張速度慢、資金壓力大。「要實現三年百店，必須改變模式。」 吳紅濤考察了市面上的加盟模式，卻發現很多品牌都是 「割韭菜」。「我不能這麼做，熊喵來了是我多年的心血，不能毀在加盟上。」

在輾轉拜訪了多位專家後他意識到，如果能篩選到好的合作伙伴，並建立一種緊密、共贏的關係，規模化並非不可能。於是，「同盟商模式」 應運而生。

對於這個模式，吳紅濤是這樣解釋的：「我們不叫加盟，叫同盟，就是要和合作伙伴站在一條戰線，像嫁女兒一樣，選對人、扶上馬、送一程。」 與傳統加盟不同，吳紅濤給熊喵來了的同盟商模式畫出三條紅線：嚴選同盟商、全流程扶持、與直營店同標準管理。

熊喵來了沒有招商人員，客戶來源主要是門店排隊顧客的主動諮詢和現有同盟商的轉介紹。但無論來源如何，每一個潛在的同盟商都必須經過吳紅濤本人的面試，面試通過率僅 5%。

他有一套獨特的「三有」篩選標準。一是有能力：看重過往經歷中是否帶過團隊、拿到過結果，評估其財富來源是源於管理能力還是資源或繼承。二是有願力：要求同盟商在單店投資中佔股51%以上，確保其是真正投入、願意把事做好的操盤手，而非四處投資的超級加盟商。三是有精力：年齡集中在28至45歲，要求以本項目為主，保證學習力和投入度。此外，還要求大專以上學歷。

通過面試後，同盟商及其核心團隊需要到總部進行24天的輪崗培訓和課程學習，考覈通過後才能簽約。選址由總部嚴格把控，確保18個月內能回本。門店由總部統一設計裝修，是「交鑰匙工程」。後續營銷活動由總部策劃，同盟商主要負責團隊管理和顧客服務。

「這套模式並非一蹴而就。我們也用了一兩年時間才逐步跑通。而隨着模式的逐漸完善，我們的同盟商網絡也開始呈現出‘一窩一窩’的裂變特徵。」

吳紅濤向虎嗅回憶了第一個同盟商的「戲劇性」由來。當時，他不堪其擾於諮詢加盟的電話，便讓一位在朋友公司做招商的負責人來幫忙接電話。這位負責人為了能回答清楚問題，決定自己先加盟一家店試試。他湊了十幾二十萬，在長春開了首店，雖然位置偏，但盈利不錯。結果，這家店的股東們，包括他老婆，看到生意紅火，便開始陸續裂變開店。

「他一個人裂變出去80家店。」吳紅濤說。此外，還有做金店的、做服裝的、做地產的，一個個小圈子因為看到身邊人賺錢而紛紛加入。

2021 年，熊喵來了不僅確定了同盟商模式，還開拓了吉林、黑龍江市場，將 「戰場」 從遼寧擴展到東三省。這一年，他們超額完成目標，開了 50 多家店，遠超此前 5 年的直營規模。2024年，熊喵來了營收已達19億元。同盟模式啓動後，品牌從初期的18家門店，迅速發展至如今的400多家。

更有趣的是，吳紅濤將品牌的成功部分歸因於「東北基因」。東北餐飲競爭激烈，被稱為「鹽鹼地」，但也鍛煉出品牌對性價比和空間的深刻理解。「東北人受教育程度高，對審美有要求，但消費力有限，所以品牌必須兼具美感和性價比，」他說，「此外，東北餐飲人經歷過四季分明的經營環境，適應力更強。」

同時，更深層的基因正驅動這家品牌在危機中完成一場徹底的自我革新。

當疫情讓整個瀋陽餐飲業陷入停擺之際，吳紅濤做了一個瘋狂的決定：砸掉兩家門店，重新裝修。他的思路很清晰：想要從網紅變長虹，核心是把「產品」二字的定義拓寬 。 不止是菜品，空間、服務、體驗都是產品的一部分。

第一步是空間升級，他找了拿過國際大獎的設計師，摒棄了之前過於年輕化的裝修，轉而打造 18-45 歲都能坐得舒服的場景。「過去的裝修風格25 歲以上的顧客進來會覺得尷尬，新空間要讓年輕人和家長都不排斥」。

第二步是產品創新。在鴨血豆腐免費的基礎上推出12 道甜品免費不限量。這個靈感來自吳紅濤向外取經，但他做得更徹底：「別人是限量供應，我們是管夠」。他算過一筆賬，甜品成本不高，卻能大幅提升家庭客羣的復購率，加上薯條炸雞塊等免費的兒童餐，「孩子吵着要喫，家長自然會再來」

最關鍵的一步，是引入海底撈的賽馬機制。疫情期間門店客流減少，吳紅濤反而把培訓頻率從每月一次提到每 10 天一次，「所有店長回公司 PK，比服務、比菜品、比顧客滿意度」。連續 3 個月的高強度培訓，讓門店服務水平顯著提升。「以前服務員只會端菜，後來會主動幫顧客調火、推薦菜品，甚至記住老顧客的口味」。

這些動作在當時看來風險極高：砸店裝修花了上百萬，免費甜品增加了成本，培訓還要承擔人力成本。可疫情緩解後，效果立竿見影：重新開業的門店流水從每月 70 萬漲到 100 萬，最高時甚至突破 159 萬。

但也有「學跑偏」的，合夥制就讓吳紅濤喫了大虧。在合夥制度下，不少店長的月薪高達七~八萬元，不少人開始只盯着錢，像土匪一樣。」他意識到企業文化的重要性，專程飛長沙請教專家，投入上百萬元以搭建企業文化體系。

幸運的是，品牌再一次踩中了繼大衆點評後的第二個「紅利」。

彼時，吳紅濤在瀋陽某商場的三樓開了一家店，選址堪稱 「錯誤示範」： 獨立三樓、入口隱蔽，開業第一個月就虧了 10 萬。「那時候抖音剛火，我想不如試試做活動」。他設計了兩個營銷方案：一是 9 塊9喫鍋底，裏面有10只小龍蝦」，二是在門店露台養了一隻彼時被稱為「神獸」的羊駝，搞起了 「羊駝陪你喫火鍋」。

「我們找了個博主，拿 10 個硬幣拍視頻，說10個硬幣就能喫火鍋喫飽，播放量一下就爆了」。更意外的是羊駝營銷，露台的帳篷要提前一兩個月預定，甚至有顧客從外地專門來打卡。第二個月，這家虧損 10 萬的店就盈利 8 萬，成了瀋陽的網紅打卡地。「後來這隻羊駝成了功勳員工，現在在山裏養老」。

借勢抖音紅利，熊喵來了的 8 家店迅速擴張到 18 家。吳紅濤也隨之總結出一套流量打法：不盲目投流，而是靠場景和話題製造傳播點。「比如後來的甄嬛傳、非人哉聯名，都是我女兒出的主意」。吳紅濤的兒女成為品牌重要的「用戶洞察官」。女兒是二次元文化愛好者，兒子是忠實食客。「他們喜歡什麼，我就做什麼，我獲取靈感的渠道一是看點評和反饋，二就是和我的兩個孩子聊天。有一次下架一款醬料，我兒子抗議到不來喫飯，我只能又上架，」吳紅濤笑稱。

可擴張中也有隱憂。隨着門店增多，供應鏈、管理的壓力越來越大。吳紅濤意識到，「靠營銷和網紅屬性只能火一時，要規模化必須有標準化」。他開始有意識的搭建供應鏈體系：甜品從產地工廠採購，豆腐本地化採購，鴨血從山東屠宰場直供…同時優化門店動線，大量去除不必要的區域景觀。通過 5S 管理把 40 張桌位增加到 49 張，翻桌率提升 30%。

「這些準備，似乎都在潛移默化中為 2021 年的大規模擴張鋪路」。

「客單價必須降到70元」

2021 年，當吳紅濤決定啓動全國擴張時，團隊內部出現了分歧。有人建議延續 90 元的客單價，「畢竟已經被市場驗證過」。也有人說應該漲價，走中高端路線。吳紅濤卻提出另一個方案：把客單價降到70元，定位 「火鍋界優衣庫」。

「70 元是個安全區，海底撈降不到這個價位，本地火鍋又沒我們的產品力」。更重要的是，他想通了 「優衣庫邏輯」：優質平價、客羣廣泛。「以前只做年輕人，現在要做 18-45 歲的全客羣。70元不是低價，而是平價，我只是選擇用平價來承接更高的產品品質。」

為了支撐 70 元的客單價，吳紅濤做了幾件事。一是靠上述「同盟」模式實現規模化降本。「門店越多，採購成本越低，我們把省下來的錢返還給門店和顧客」，吳紅濤告訴虎嗅，熊喵來了與供應商不是簡單的甲乙方關係，而是戰略合作。他們善於利用供應商的資源優勢，供應商也願意以微利甚至無利的價格合作，「我們的規模化應用和線上推廣能力，為供應商提供了行業背書，節省了其營銷成本。」

二是優化產品結構，不同於行業普遍追逐特定部位導致價格高企，他與供應商合作，開發利用整頭牛的不同部位。例如，形狀不佳的後背肉通過加工製成牛肉滑或嫩牛肉，減少浪費，降低成本。同時遵從「地產地銷」邏輯：如新疆番茄日照時間長、成本低，就在當地製成醬再運輸，新疆辣椒無蟲害、形狀雖不佳但辣度夠，就用作底料。

三是套餐為主。當前，套餐銷售在熊喵來了的整體營業額佔比高達70%，且便於備餐，大大提升了出餐速度和翻台率（平均65分鐘一餐）。鍋底種類少，也簡化了操作流程。這使得熊喵來了的人效接近快餐水平。而這套打法的前身正是上述第二家門店的挫敗中倒逼團隊開發出的「可選團購」模式：顧客在固定套餐中自選菜品，兼顧性價比與靈活性。

事實證明，這些決策是正確的。2021 年，熊喵來了新增門店超 100 家，全部集中在北方下沉市場。「北方人冬天怕冷、夏天怕熱，購物中心是天然的流量池」，他堅持所有門店都開在商場裏，「渠道一致才能高效擴張」。到 2023 年，品牌直營與加盟比例達到 1:3，100 家直營店成為 「標準模板」，300 家加盟店則快速搶佔市場。

吳紅濤深知，一線城市高昂的租金和人力成本會侵蝕「質價比」。因此，熊喵來了堅定地主攻北方下沉市場的購物中心，通過與萬達等大型商業體戰略合作降低租金佔比。

如今，吳紅濤還在不斷迭代品牌。12月3日開業的瀋陽「熊喵來了甄選店」將主打世界牧場原切牛羊，且加入全國風物地標食材，如峨眉山的龍鬚筍、霞浦的海帶苗、潮汕的肉丸等。12道甜品將變成中式糖水鋪，現場手作。「過去為了規模化和效率，我們不得不砍掉空間和菜品的顏值，今年開始，我將以甄選店為起點，慢慢地把他們找回來。兩種店型將分別迎合：中產的理性消費和主流消費市場的消費升級。」

吳紅濤告訴虎嗅，他的願望是到2030年能夠開出3000家店。「熊喵當前的成績是順應了時代的發展趨勢，質價比去魅。在經濟周期變化中，消費者愈發理性，追求花得值、喫得好。從只關注年輕人，到擴展到家庭客羣，我始終相信，只要抓住用戶，就不怕市場內卷」。

結束交流的次日深夜，吳紅濤發了一條朋友圈，內容是祝自己的妻子生日快樂。圖片中是兒女為妻子親手製作的蛋糕，但妻子忙着員工培訓，沒能在孩子們睡覺前趕回家。創業25年，70後的吳紅濤夫妻早已習慣了這種忙碌但充實的生活，「從決定辭職的那一刻起，我們就沒想過回頭」。

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