文｜食安時代

日系飲料憑藉先進的生產技術、成熟的品牌運營和精準的渠道佈局在中國市場掀起熱潮，三得利烏龍茶、養樂多乳酸菌飲料、味全每日C等產品在細分品類中佔據主導地位。

近五年來，中國飲料市場進入「修羅場」模式，本土品牌憑藉快速創新、渠道下沉和精準營銷強勢崛起，日系飲料卻逐漸陷入增長停滯，市場份額持續萎縮。

品牌「本土化」的邊界何在？當「僞裝」反噬信任

日系飲料在進入中國市場初期，深諳「本土化」對於消除文化隔閡的重要性，採取了一系列更具針對性的策略。

三得利在推廣烏龍茶時，不僅將產品命名為具有中國傳統韻味的「烏龍茶」，還在廣告中融入孫悟空等中國傳統文化符號，讓消費者在潛移默化中產生「親切感」；養樂多則直接採用漢字標識，包裝以中國紅為主色調，配合「腸道健康」的功能性宣傳，成功打入中國家庭消費場景；味全每日C更是在包裝上突出「每日鮮榨」的視覺元素，通過「當天生產、當天配送」的宣傳話術，塑造出「新鮮本土化」的品牌形象。

根據麥肯錫2020中國消費者調查報告顯示，許多人會把很早以前進入中國市場的國際品牌誤當成本土品牌，半數消費者認為七喜（7-Up）是中國品牌，49%的消費者認為日本養樂多（Yakult）是中國品牌。

這種過於側重「表面本土化」的策略，是否逐漸陷入了「僞裝」爭議？本土化的核心是品牌價值觀與本土文化的融合，還是通過符號化的「僞裝」來模糊品牌「出身」？當消費者通過社交媒體、成分溯源等渠道，逐漸意識到這些品牌的「日系底色」時，之前被精心構建的情感連接往往會迅速轉化為「被欺騙」的憤怒。

本土化的邊界在於「真誠融合」而非「刻意僞裝」，一旦越過倫理紅線，信任崩塌的速度將遠超預期。

產品創新的「時間差」：是「經典長青」還是「迭代失靈」？

面對中國飲料市場「一年一個風口」的快速變化，日系品牌的產品創新節奏顯得格外遲緩,養樂多從2002年正式進入中國市場，到2016年的14年間僅依靠原味單一產品打天下，即使在2016年後推出了低糖、低脂等版本，截至2024年累計產品線也僅有4個SKU。三得利的烏龍茶系列在長達20年的時間裏，產品配方和包裝幾乎沒有重大升級，始終以「經典款」自居。

日系品牌普遍信奉「大單品」哲學，認為一款成功的產品可以通過長期的市場教育實現「長青」，因此將資源集中在現有產品的渠道鋪設上，而非新品研發。據《2023中國飲料行業研發創新白皮書》數據顯示，2023年日系飲料品牌的研發投入佔比平均不足2%，而本土品牌元氣森林、農夫山泉的研發投入佔比分別達到5.8%和3.5%，研發投入的差距進一步加劇了雙方在產品創新速度與品類拓展能力上的分化。

與之形成鮮明對比的是，中國本土品牌奉行「唯快不破」的創新策略,元氣森林在2020年憑藉「0糖0卡」的氣泡水迅速崛起後，每年推出數十款新品，涵蓋茶飲料、乳飲料、功能飲料等多個品類；農夫山泉更是以「季度上新」的速度，不斷測試市場需求，從東方樹葉到茶π，再到電解質水，每一款新品都能精準抓住當下的消費趨勢。

新興品牌與新零售平台的聯動更凸顯優勢,盒馬作為零售端代表，以即飲化、網紅化單品為核心，2025年推出石榴雲霧綠茶、可可巧克力牛乳等多款新品，依託本地供應鏈實現 「當月研發、次月上市」 的快速響應；喜茶通過跨界聯名持續刷新品類邊界，與山姆合作的羽衣甘藍青瓜複合果蔬汁，將茶飲店品質與即飲需求結合，上市即躋身銷量排行榜前列。

日系品牌所堅持的長開發周期，是對產品力的自信，還是其組織架構已無法跟上中國市場的迭代速度？根源在於日系品牌的海外市場決策權高度集中於日本總部，中國區團隊往往只有執行權而沒有創新權，一款新品從概念提出到上市，需要經過總部多層審批，流程繁瑣且耗時長達1-2年，這種「船大難掉頭」的體制，使得日系品牌在面對本土品牌的「閃電戰」時，根本無力招架。

渠道的「舒適區陷阱」：便利店依賴症如何成為「作繭自縛」？

日系飲料在進入中國市場時恰逢城市便利店行業快速發展期，憑藉與日系便利店（如7-Eleven、羅森）的天然聯繫，三得利、養樂多等品牌迅速佔據了便利店的冷藏櫃黃金陳列位。

這種渠道獨佔性讓日系品牌嚐到了甜頭，逐漸形成了「便利店依賴症」,它們將資源重點投入到一線城市的便利店系統，忽視了其他渠道的拓展，認為「守住便利店，就能守住市場」。

然而中國本土飲料品牌早已開始佈局「全渠道」戰略,農夫山泉、東鵬特飲等巨頭掀起了「冰櫃霸權」戰爭，通過向夫妻老婆店、商超、餐飲店等終端店免費投放智能聯網冰櫃，以「排他性協議」搶佔黃金陳列位，同時它們深入三四線城市及農村市場，通過「縣-鄉-村」三級分銷體系，實現渠道下沉。

據統計，截至2023年農夫山泉的終端覆蓋網點超過300萬個，而日系飲料的渠道主要集中在一二線城市的便利店，網點數量不足50萬個。

當本土品牌用「冰櫃補貼+渠道下沉」的組合拳搶佔終端時，日系品牌為何在渠道轉型上集體失語？它們固守的便利店渠道，在當下已從流量入口變成了增長天花板，而標準化的渠道管理模式，根本無法適應中國市場複雜的渠道分層，這是否說明了其標準化的渠道管理模式已然失效？

健康敘事的「信任破產」：當「科學牌」遭遇信息透明的消費者

在健康消費趨勢興起的背景下，日系飲料曾憑藉科學牌構建了強大的健康敘事，養樂多以每瓶含100億活性乳酸菌為核心賣點，長期宣傳其對腸道健康的益處；味全每日C則主打「100%純果汁」，強調無添加。

然而隨着「成分黨」「配料表黨」的崛起，消費者對於健康的認知不再停留在品牌宣傳層面，而是更加註重對產品成分的實際分析。養樂多的案例尤為典型，根據其產品配料表顯示，每100毫升養樂多含糖量高達16克，而可口可樂每100毫升含糖量約為10.6克，前者的含糖量比後者高出50%；在2022年上海市發布的飲料健康分級中，養樂多更是被評為D級（不適宜經常食用），這一結果直接讓其「腸道健康」的形象轟然倒塌。

在信息高度透明的當下，當消費者開始用「配料表」「營養成分表」作為判斷產品是否健康的標準時，品牌過往的「科學營銷」為何不堪一擊？

根本原因在於日系品牌的健康敘事缺乏可感知的證據，過於側重「概念宣傳」而非「實際功效」，與之相比，本土品牌則更懂得用數據說話，例如元氣森林在宣傳「0糖0卡」時，直接將「赤蘚糖醇」等代糖成分標註在包裝顯眼位置；農夫山泉的電解質水則明確標出每100毫升中鈉、鉀的含量。

這意味着在新的消費環境下，日系品牌必須重構健康敘事體系，既要保持科學嚴謹性，又要讓消費者能夠直觀感知到產品的健康價值，否則將難以重拾信任。

供應鏈的「成本困局」：本土巨頭的效率碾壓與降維打擊

日系飲料的衰落，從本質上看是其供應鏈效率與中國本土巨頭差距不斷拉大的結果，日系品牌在供應鏈佈局上往往存在重生產輕分銷或是重進口輕本土的問題。

比如部分日系品牌的核心原料仍依賴從日本進口，不僅增加了運輸成本和關稅成本，還延長了交貨周期；在生產基地佈局上，也主要集中在東部沿海地區，對中西部市場的覆蓋不足，導致物流成本居高不下。據飲料行業供應鏈效率調研報告顯示，日系飲料的單位生產成本比本土品牌高出15%-20%，在終端售價上缺乏競爭力。

而農夫山泉、東鵬飲料等本土巨頭，經過多年的深耕，已構建起「原料本土化+生產基地全國化+物流網絡化」的高效供應鏈體系。農夫山泉在全國佈局了10餘個生產基地，直接靠近水源地和消費市場，大幅降低了物流成本；東鵬飲料則通過「以銷定產」的模式，優化庫存管理，將供應鏈響應速度提升至「72小時到貨」。

這種供應鏈優勢讓本土品牌能夠實現低價不低質，例如東鵬特飲通過規模化生產和渠道扁平化，將終端售價控制在5元以內，而同類日系功能飲料的售價則在8元以上。

面對本土對手憑藉供應鏈優勢發動的「價值戰」，成本居高不下的日系品牌，其傳統的供應鏈模式是否已從根本上喪失了競爭力？如果不能快速實現供應鏈的本土化和效率升級，日系飲料在價格敏感的中國市場將難以立足。

經銷商體系的「反噬」：壓貨模式為何走到盡頭？

經銷商體系曾是日系飲料在中國市場的傳統強項，憑藉嚴格的區域代理制度和標準化的管理流程，日系品牌在早期實現了渠道的快速擴張。然而隨着市場從「增量時代」進入「存量時代」，這種以壓貨為核心的渠道管理模式逐漸暴露出弊端。

日系品牌往往會給經銷商設定較高的年度銷售任務，並將返利與任務完成率直接掛鉤，導致經銷商為了拿到返利，不得不超量進貨，形成「庫存積壓」。據某日系飲料經銷商透露，在2022-2023年期間，其庫存周轉天數從原來的30天延長至60天，部分產品甚至出現臨期現象，資金壓力急劇增大。

當整個飲料行業面臨經銷商集體爆庫的困境時，這種只重短期銷量，忽視長期共贏的模式，正在將親密的合作伙伴推向對立面。許多經銷商為了消化庫存，不得不低價拋售產品，導致市場價格體系混亂，進一步影響品牌形象；而對於終端促銷費用、市場推廣費用的核銷，日系品牌往往流程繁瑣、審批嚴格，讓經銷商有心無力。

本土品牌則紛紛推行「廠商一體化」戰略，與經銷商共同制定市場策略，共享數據和資源，通過賦能經銷商實現共同增長。比如農夫山泉為經銷商提供數字化管理系統，幫助其優化庫存和終端陳列；元氣森林則與經銷商成立「聯合戰隊」，共同開拓下沉市場。

日系品牌若不能及時調整經銷商政策，從壓貨管控轉向賦能共贏，其渠道體系將面臨崩塌風險，這背後不僅是總部對短期財報的苛求，更是對中國市場從「增量掠奪」轉向「存量深耕」的邏輯誤判。

時代的「祛魅」：日本製造光環的消退與國牌信心的崛起

日系飲料的退潮，更深層次上是日本製造品牌光環在中國市場整體祛魅的一個縮影,上世紀90年代至21世紀初日本製造意味着「高品質」「高可靠性」，這種光環讓日系產品在進入中國市場時自帶溢價優勢。

然而隨着中國製造業的快速升級，以及信息傳播的日益透明，消費者對於日本製造的認知逐漸迴歸理性。主要是中國本土品牌在品質控制、生產技術上快速比肩甚至超越日系品牌，例如農夫山泉的水源地管理、元氣森林的代糖技術，都得到了市場的廣泛認可.

並且部分日系產品曝出的質量問題，2020年可果美（上海）食品有限公司生產的「野菜生活100」胡蘿蔔汁，被上海市市場監督管理局檢出防腐劑山梨酸含量為0.55g/kg，超出GB 2760-2014《食品安全國家標準 食品添加劑使用標準》中規定的果汁飲料中山梨酸最大使用量0.5g/kg的標準，判定為不合格產品，相關批次產品已被責令下架召回。

2019年味全（杭州）食品有限公司生產的味全優酪乳（原味），因標籤中標註的「生牛乳」原料產地與實際不符，違反食品安全國家標準關於食品標籤真實性的要求，被浙江省市場監督管理局通報為不合格產品；2021年其部分批次乳酸菌飲料還因發酵菌種活性不足，未達到產品明示標準，被要求進行整改。

2023年上海海關查獲一批進口自日本的碳酸飲料，其使用的食品添加劑「誘惑紅」未在標籤中如實標註，不符合中國食品標籤管理規定。2018年，深圳海關從日本進口的某品牌清酒中檢出放射性物質銫-137，超出國家食品安全標準限量要求，依法作退運處理。

這些不合格現象涵蓋了添加劑超標、標籤虛假、原料不符、安全指標超限等多個維度，不僅直接違反食品安全法規，更讓消費者對日系飲料高品質的固有認知產生根本性動搖，成為日本製造光環消退的重要推手。

當中國消費者對日本製造祛魅，且國牌信心持續崛起時，日系品牌過往賴以生存的品質溢價基礎是否已經崩塌？在國潮澎湃的背景下，它們如何重新定位自己的身份？是從「日系導師」轉變為「本土選手」，主動融入國潮浪潮，還是找到超越國別的價值支點？

目前來看部分日系品牌已開始嘗試轉型，例如三得利推出「國潮風」包裝的限定款烏龍茶，味全與中國本土IP合作推出聯名產品，但這些舉措仍停留在表面功夫，未能從品牌內核上實現與本土文化的深度融合。

認知&淺評:未來日系飲料若想在中國市場重拾增長，必須打破「日系標籤」的束縛，要麼徹底本土化，將品牌運營、研發、供應鏈全面交給中國團隊；要麼聚焦差異化價值，在細分品類中打造不可替代的核心競爭力，否則將在國牌的包圍戰中逐漸被邊緣化。