本文來自微信公衆號：張琨隨筆，作者：張琨，題圖來自：AI生成

前段時間，我參加了一場頂級企業家的閉門研修，與幾位頗具聲望的大企業掌舵者深度共處一週多。

這次觀察讓我看到了一種非常向往的領導力風格。

這一位是一家估值數千億、營收數百億的行業巨頭創始人。在晚飯時，他覆盤過去一年的時間分配，他分享了過去三個季度在尼泊爾靜坐、在巴西徒步、在美國登山的經歷。我不禁好奇：「那你在辦公室的時間有多少？」他皺眉盤算了一下，給出的答案令在場所有人錯愕：「加起來大概不到一個月吧。」

我追問：「那你怎麼管理如此牛X的企業？」他回答：「因為我有一個極好的核心團隊呀。他們非常清楚我該做什麼，更清楚我不該做什麼。我只需要做好我分內那極少、但極關鍵的事情就夠了。」

我也見過更多相反樣子的企業家：那些把自己逼瘋、同時也把團隊逼瘋，最終業績卻依然平平的CEO。

記得在另一次出訪中，一位同行的企業家幾乎每天18個小時都在通話中。大部分時間，他都對着電話咆哮、責罵。雖然聽不清具體細節，但那種焦慮的氣場像一團烏雲籠罩着整個團隊，讓同行的其他企業家們如履薄冰。

這一鮮明的對比揭示了一個殘酷的管理真相：肉眼可見的辛苦，並不等於卓有成效的領導。

分享幾個個人思考。

頂級企業家多領導，少管理

企業家的風格通常分為兩類：領導型與管理型。

作為一家企業的最高統帥，我傾向選擇領導型。他們把核心精力須聚焦於「整體性工作」：戰略制定、外部關係構建、跨部門政治協調、關鍵人才獲取以及重大項目的督導。而那些具體的「管理型工作」，應當堅決地交給-1層（CXO）到-2層（VP/總監）去完成。

邁克爾·波特（Michael Porter）與尼廷·諾里亞（Nitin Nohria）在《哈佛商業評論》發表的一項關於「CEO時間使用」的經典研究，追蹤了幾十位大型公司CEO 24/7的時間分配。研究表明：

領導型CEO所執掌的公司，其勞動生產率和利潤顯著更高；在剔除其他干擾因素後，銷售額甚至能有約7%的額外提升。

高效能CEO會刻意通過「做減法」，剔除低價值、例行化、可委託的會議，強行保留「思考與反思」的時間窗口。

對於絕大多數達到一定規模的企業而言，CEO在業務細節上的親力親為，對業績的直接貢獻極其有限，但在決策質量上的把控卻至關重要。（當然，像馮唐老師從事的「一人公司」的特殊模式除外）。

此外，研究還揭示了一個有趣的「倒U型」曲線：CEO的任期並非越長越好。在大約14年的節點後，隨着對行業的過度熟悉和路徑依賴，CEO的創新意願減弱，對企業價值的貢獻開始下降。這解釋了為什麼許多創始人老闆在事業晚期「一直很忙卻業績平平」，最後把企業成功做小、做死——他們卡在了舊有的操作慣性裏，一直在用舊地圖找新大陸，沒有隨着企業的發展完成角色的升級。

優秀CEO與平庸者之間的鴻溝，往往不在於「做了什麼」，而在於「沒做什麼」：即是否真正掌握了授權的藝術。

管理型老闆的「勤奮陷阱」

為什麼有的老闆會陷入無休止的忙碌？

我觀察，首先還是貪念權力的感覺。許多忙碌型老闆的典型症狀是：不信任中層，不肯放權。他們習慣親自審批每一個細節，把自己異化為公司的「超級審批機器」。這種做法的直接後果是組織喪失了自主運轉的能力——老闆越忙，下屬越不敢擔責，最終形成惡性循環，老闆自己成為組織效率的瓶頸和企業發展的天花板。

另外，組織文化中的「虛假忙碌」。正如麥肯錫（McKinsey）所指出的，時間管理往往不是個人的效率問題，而是組織結構與文化的折射。不健康的企業文化、不合理的彙報鏈條和冗餘的流程，製造了大量的「虛假忙碌」。那些經常「連續開會到深夜」的老闆，本質上是在用體力的透支，去彌補組織決策機制和溝通機制的缺陷。

還有，心理上的「道德滿足感」。 這是一種隱蔽的心理陷阱。許多老闆潛意識裏把自己的「努力」等同於創造的「價值」，認為長時間的工作能帶來「我已經盡力了」的道德滿足感。

老闆這些行為傳遞給組織的信號是災難性的，會導致企業的資源重心總是跟着老闆的注意力走，系統就會不穩定，優先級隨時在變。員工無法形成穩定的預期和長期規劃，一切決策不再依賴清晰的機制，而是依賴老闆當下的心情和「拍腦袋」。

為什麼頂級CEO敢「閒」下來？

回到我的朋友，這位厲害的年輕CEO看似「很閒」，實則是在做高槓杆的事情。

他的時間分配遵循「少數關鍵原則」。他不斷拷問自己：

「有哪些事是隻有我能做的？如果我不做，是否無人可替代？」

「哪些事別人做到80分就夠了，不需要我親自下場做到95分？」

「閒」的底層邏輯，是系統能力的成熟：該招的人已經招對，該放的權已經下放，公司擁有一套成熟的機制來處理90%的日常事務。因此，CEO擁有了寶貴的「戰略留白」——用來深度思考、學習新知，以及在外部建立更高質量的社會連接。

我觀察到，頂級CEO的日程表中，都會神聖不可侵犯地預留出「無干擾時間」。他們把時間花在上述更有戰略價值的事情上。這些活動在內部員工眼中「不可見」，容易被誤解為「閒」，但卻是企業生存的命門。

但所有的建議，都要回歸語境

我當然不是鼓吹大家做盲目的「甩手掌櫃」。CEO的卷與不卷，取決於「公司處於什麼階段，基於什麼模式」。

• 初創期（0—1）：CEO必須是首席產品經理和首席銷售，必須親力親為，這時的忙碌是生存的必要條件。

• 成長期/集團化（1—10）：CEO的重心應轉移到「搭系統、建組織、育生態」。如果此時還事必躬親，就是角色的滯後。

• 成熟期/轉型期（10—100或再造0—1）：重點在於「重新定義方向、裁剪冗餘業務、升級組織能力」。根據具體事情來選擇主動性地忙，而不是被事情牽着走。

行業屬性同樣重要：

• 強監管/資本密集型（如金融、能源）：CEO需在合規與政府關係上投入巨量時間，這種忙碌是防禦性的。

• 平臺型/高科技輕資產：更依賴頂層架構設計和人才密度，CEO更應像一位「總架構師」，而非「工頭」。

給CEO幾條逆耳的忠言

從炫耀「忙碌」轉向審視「產出」。請定期審計你的日程表：有多少時間真正用於戰略、關鍵人才和組織健康？爭取將日程中20%—30%的低價值活動，通過制度建設和授權剝離出去。

做「系統的設計師」，而非「系統的操作員」。搭建穩健的中、高層團隊與清晰的權責邊界。用流程、指標和文化驅動日常運行，讓公司的運轉儘量「去CEO化」，不再依賴你的熬夜來維持生機。

剋制你的「控制慾」與「皇帝心態」。許多時候，老闆沉迷於補洞、救火、審批，滿足的是潛意識裏「我很重要、由於我無所不知」的心理需求。但這會讓組織永遠長不大，只能像巨嬰一樣圍着你轉。

重塑企業文化導向。不要把自己的努力表演給員工，而要關注組織是否自洽。如果老闆不在，組織依然高效運轉，決策依然敏捷，信息依然透明，這纔是對你管理能力的最高褒獎。請把公司文化從「苦勞敘事」（誰最晚走）扭轉為「價值敘事」（誰解決了根本問題）。

切記：卓越的領導者，是讓平凡的人做出不平凡的事，而不是把自己塑造成那個最牛C的「超人」。

本文來自微信公衆號：張琨隨筆，作者：張琨

本內容由作者授權發佈，觀點僅代表作者本人，不代表虎嗅立場。如對本稿件有異議或投訴，請聯繫 tougao@huxiu.com。

End

想漲知識 關注虎嗅視頻號！