一增收不增利

商務部數據顯示，電商平台商品的平均毛利率較五年前下降了8.3個百分點，多數商家的淨利潤率已不足5%。廣告投入的回報率也在大幅下降，2020年投入100元廣告費能帶來500元銷售額，而到2025年，同樣的投入僅能產生200元回報。

無論是平台間的「價格戰」，還是海量商家在有限流量池中的搏殺，都迫使企業將大量利潤投入到營銷中，這不僅持續壓低毛利率，還讓「增收不增利」成為普遍困境，這也在近期的幾家電商巨頭的Q3財報中有所體現。

當大盤增速逼近零，任何一家企業的增長，都必然意味着競爭對手份額的流失。競爭從共同做大蛋糕，變為殘酷的存量切蛋糕，甚至是直接從別人盤子裏搶肉喫，刺刀見紅的貼身肉搏成為常態。

意味着過去那種依賴單一平台流量紅利、靠簡單粗暴的價格戰就能輕鬆獲客的時代一去不返。在存量博弈的零和遊戲中，商家的生存策略必須從「被動跟隨」轉向「主動破局」，其核心在於構建更具韌性的渠道結構和更可持續的經營模式。

首先，規避風險的首要原則是「不把雞蛋放在同一個籃子裏」，實施積極主動的多平台佈局戰略，當平台政策變動、流量成本高企或競爭環境惡化時，孤注一擲的商家將首當其衝，喪失議價能力和抗風險空間。

2022年，國內電商CR2（兩家企業的集中率）集中度為60%，CR5為84%；而截至2025年年初，CR2已降至57%，CR5則飆升至93%，形成頭部集中、尾部出清的「錘型」格局。

傳統的「雙強爭霸」格局正在鬆動，但市場的權力並未分散，而是以更強大的形式向一個更頂層的「平台聯盟」集中。放眼如今的幾大主流平台，其流量特質和用戶消費行為已經產生了顯著分化。

最後，在行業凜冬，無論是平台還是商家，都應該掌握一種能力，即在喧囂中保持清醒，抵抗住所有偏離主航道的誘惑，將資源集中於能產生長期複利的核心價值點上。

二即時零售大戰

即時零售大戰在2025年白熱化，本質也是電商行業從「增量爭奪」轉向「存量博弈」的必然產物，這場戰役的激烈程度，遠超以往的外賣或網約車大戰牽扯的是平台未來的生存權。

數據顯示，即時零售市場規模已達萬億級且增速顯著，商務部國際貿易經濟合作研究院發佈的《即時零售行業發展報告(2024)》顯示,預計到2030年,我國即時零售市場規模有望突破2萬億元；與此同時，消費習慣已從「應急需求」演變為「全場景、全時段、全品類」的常態化需求，市場基礎不斷擴大。

在這場消耗戰中，現金儲備成為決定企業生存與戰鬥能力的關鍵籌碼。基於此，在即時零售大戰硝煙四起的當下

這意味着，其擁有參與持久戰的「彈藥儲備」。在即時零售消耗戰中，阿里能夠承受短期利潤下滑，也能通過500億生態補貼、整合餓了麼、飛豬等產品矩陣，構建「線上購物+即時配送+旅遊消費」的閉環，其目標不僅是搶佔市場份額，更是要通過生態協同，實現「遠場電商流量」與「近場線下場景」的遷移融合。

在行業看來，阿里的現金優勢為其提供了兩大關鍵能力。

一是多線作戰的容錯空間，即便在即時零售投入巨大時，仍能同步支撐雲計算、AI等長期戰略業務；二是對商家和騎手的補貼能力，通過降佣金、發補貼快速吸引用戶。

值得注意的是，就在阿里、京東和美團在即時零售領域激烈廝殺之際，拼多多卻保持了戰略定力，避免了資金的分散消耗，「任憑風浪起，穩坐主業務」，讓行業看到了另一種破局之道。