作者丨牛刀財經 肖影

「48 杯裝咖啡進貨價 600 多元，出貨價只能賣 500 多，每件虧 100 塊，還被拖欠近百萬墊款。」 河北威縣分銷商馮清立的控訴，揭開了雀巢中國渠道亂象的冰山一角。

2025 年末，這場始於 2017 年的渠道危機愈演愈烈：江蘇、河北等地分銷商集體維權，華南經銷商千萬欠款懸而未決，價格倒掛、竄貨橫行成為常態。

此時，上任剛滿半年的大中華區新 CEO 馬凱思，正試圖用 「70% 欠款兌付」 的方案收拾這個積弊八年的 「爛攤子」。

但當速溶咖啡的價格防線與渠道信任一同崩塌，當 2025 年前三季度大中華區有機增長率跌至 - 6.1%，這場 「換帥救場」 更像外資巨頭在中國市場的一次艱難自救。

被拖欠的百萬墊款與失控的價格體系

雀巢中國的渠道危機，藏在分銷商倉庫的滯銷貨與一張張未兌付的對賬單裏。

江蘇泰州分銷商範彬從 2018 年起被拖欠 90 萬元，轉做經銷商後欠款再增 20 萬；馮清立的 99.5 萬元墊款橫跨五年，倉庫裏還積壓着上百件賣不動的咖啡與奶粉。

這些並非個例。2025 年 4 月，華南經銷商集體維權時，涉及費用已高達千萬元，而雀巢最初只願兌付 50%。

欠款的背後，是一套自我反噬的 「衝量遊戲」。

離職業務員李明揭露了核心邏輯：總部給的銷售指標遠超市場容量，比如某地級市月實際容量僅 200 萬，指標卻定在 300 萬，完成與否直接掛鉤業務員與經理的全額獎金。

為達標，區域團隊只能指令渠道商 「低價拋貨」，價差由雀巢以營銷費補貼。

但這種模式催生了雙重惡果：

一方面，48 杯裝咖啡、奶粉等核心產品普遍價格倒掛，渠道商利潤被徹底擠壓。

另一方面，鉅額補貼款形成長期拖欠，僅馮清立每月就需墊資 10 萬元進貨，遠超 6-7 萬元的實際銷售額。

更致命的是 「陰陽合同」 埋下的維權陷阱。雀巢主導分銷商開發、審核資格並錄入系統，卻讓其與經銷商籤合同，形成 「實際管控卻無直接契約」 的灰色地帶。

當辦事處人員頻繁變動、遺留問題無人跟進，經銷商與雀巢互相推諉，最弱勢的分銷商只能手握有主管簽名的確認函，卻陷入 「兩頭賴」 的維權絕境。

價格體系失控與信任崩塌形成惡性循環：2025 年第三季度，大中華區定價貢獻率跌至 - 3.2%，降價不僅沒換來銷量，反而讓渠道商徹底失去經營信心。

規模執念下的治理失效與組織僵化

渠道亂象只是表象，真正的病根藏在雀巢中國 「重規模、輕治理」 的沉痾裏。

2022 年，前 CEO 張西強喊出 「2025 年營收 600 億元」 的目標，將大中華區升級為獨立市場，這種激進的規模訴求直接轉化為基層的 「數據造假壓力」。

離職員工直言 「上面不查，下面都在做數據」，而 「壓貨衝量」「低價出貨」 正是完成指標的 「潛規則」。

這套模式在市場增量期尚可維繫，一旦遭遇本土品牌衝擊便迅速失靈。雀巢核心的咖啡、奶粉品類面臨雙重擠壓。

咖啡領域有瑞幸、Manner 等本土品牌瓜分市場，奶粉市場則遭遇飛鶴、君樂寶的精準狙擊。

但作為外資巨頭，雀巢的決策機制遲緩，既未能及時推出符合健康需求的創新產品，又不願放棄既有的渠道擴張邏輯，只能靠 「飲鴆止渴」 的衝量維持表面繁榮。

組織架構的反覆調整進一步加劇了治理混亂。2022 年剛將大中華區獨立，2025 年又重新併入 AOA 大區，短短三年的戰略搖擺讓基層無所適從。

更嚴重的是 「權責不對等」：區域辦事處有開發渠道、下達指標的權力，卻沒有費用覈銷、風險管控的責任，總部對基層的管理半徑過長，形成 「管不到、查不嚴」 的灰色地帶。

遺憾的是，業績數據早已發出預警：2019 至 2024 年，大中華區銷售額從 69.13 億瑞士法郎跌至 55.58 億瑞士法郎，五年間僅 2022 年實現正增長；2025 年前三季度有機增長率 - 6.1%，創下近年新低。

70%兌付之外，更需拆「舊體系」

馬凱思的上任，被外界視為雀巢中國的 「破局希望」。

這位新 CEO 上任後迅速動作：推動咖啡、財務等關鍵崗位換人，將奶品業務負責人王雷調任全渠道負責人，更放出 「兌付 70% 欠款」 的信號，試圖先穩住渠道信心。

其提出的 「從推動分銷到拉動需求」 轉型口號，看似切中要害，放棄單純的渠道擴張，靠產品與場景創造消費意願。

當馬凱思的 70% 欠款兌付方案擺上桌面，雀巢中國的渠道危機迎來了喘息之機，但遠未到破局之時。

百萬墊款的糾紛可以用金錢暫時平息，價格倒掛的亂象可以用政策短期遏制，但 「規模執念」 與 「治理失效」 的病根，唯有靠系統性改革才能根除。

2025 年的雀巢中國，站在了 「救渠道」 與 「救自己」 的十字路口，新帥能否成功，取決於他是否敢對舊體系 「下狠手」。

因為雀巢的救贖之路，藏在對舊體系的徹底革新裏。