曾幾何時，在北京三里屯或深圳萬象天地的旗艦店門外，年輕人為一雙限量版Air Jordan徹夜排隊。但在2025年冬天的財報季，這種由潮流溢價構築的神話正加速瓦解，耐克正在失去年輕人。

　　12月18日美股盤後，耐克（NYSE:NKE）發布2026財年第二季度(2025年9月-11月)業績報告。儘管當季124.3億美元的總營收略高於華爾街預期，但大中華區業績大幅下跌引起外界關注。報告期內，耐克大中華區營收按年重挫17%至14.23億美元，息稅前利潤大幅縮水49%，幾乎腰斬。

　　對於這份成績單，資本市場已經用腳投票。12月19日，耐克股價在開盤後一路下挫，最終收跌 10.54%，創下年度單日最大跌幅，市值一日之內蒸發102.29億美元（約人民幣720億元）。

　　暴跌背後，是耐克過去五年激進推行的「DTC（直面消費者）」戰略正式宣告受挫。「我們的品牌一直以來都在向消費者提供折扣（處於低價狀態），尤其是在數字渠道，這影響了我們在整個整合市場中的高端定位。」在當地時間12月18日舉行的業績交流會上，耐克CEO Elliott Hill 坦言正在面對DTC戰略的後遺症。

　　耐克 CFO Matt Friend補充稱，耐克的批發業務已恢復增長，NIKE Digital減少了促銷活動，並正在與合作伙伴保持更具戰略性的同步運營。

　　在上任後，Elliott Hill開始向經銷商示好，並在業績交流會上點名致謝合作伙伴，釋放出重返「批發時代」的強烈信號。

　　當耐克選擇重新出發，這家運動巨頭在中國市場還能剩下多少底牌？

　　被國貨品牌「包抄」

　　耐克大中華區業績失速，是當前中國運動消費市場競爭格局演變的結果。過去二十年，耐克在國內的運動市場擁有主導性的品牌溢價和定價權，但隨着國貨品牌的崛起，這一局面發生了實質性扭轉。

　　2024年，安踏集團收入按年增長13.6%至708.26億元，連續三年位居中國市場行業首位，市場份額保持第一。過去一年，兩大頭部本土品牌（安踏+李寧）的營收總和已達耐克與阿迪達斯在華總收入的1.2倍。

　　此外，在二三線城市的核心商圈，本土品牌正利用垂直整合供應鏈進行技術包抄。當安踏將自研成果迅速覆蓋至300-600元主流價格帶時，耐克仍高度依賴經典款式的配色更新。安踏的專業系列及李寧的專業跑鞋、籃球鞋線，通過高頻次的技術更新打破了耐克的科技壟斷。

　　與本土鞋服品牌的差距，在耐克最新季報中仍在拉大。2026財年第二季度，耐克大中華區營收按年下降 17%，息稅前利潤（EBIT）按年縮水 49%。

　　對此，在業績交流會上，MATT FRIEND坦言，過去多個季度，耐克持續面臨門店客流下降、當季售罄率走弱、市場中陳舊庫存水平偏高等挑戰。耐克的品牌長期處於折扣狀態，尤其是在數字渠道中，這削弱了公司在整個整合市場中的高端定位。

　　「這些問題導致折扣銷售佔比上升、折扣幅度加大退貨率上升、批發折扣提高、為清理庫存而產生的減值費用增加。」MATT FRIEND表示，這一循環對大中華區的盈利能力造成了顯著衝擊。

　　一位深耕華南市場的鞋服分析師對時代周報記者直言：「耐克當下的尷尬在於，它曾引以為傲的數字化戰略和‘老三樣’（AJ1、Dunk、Air Force 1）在中國高頻變幻的消費邏輯面前顯得反應遲鈍。」

　　產品創新能力式微、渠道管理能力下降與本土品牌的崛起，都導致了耐克在貨架競爭中喪失了第一感官優勢。

　　在業績交流會上，耐克管理層指出，本季度，耐克在大中華區採取了以下行動：持續推進 NIKE 門店試點項目，該項目在本季度取得積極成效，其客流與同店銷售表現優於整體門店網絡；聚焦體育，通過新品創新與更高水準的零售呈現，推動跑步業務持續增長；在「雙11」期間降低促銷強度，導致銷售按年下降約 35%，但符合計劃；加快合作伙伴庫存退回，並對合作伙伴與耐克自有庫存進行減值處理。

　　耐克管理層表示，公司要將試點門店的動能擴展至更多門店、提升所有數字平台的品牌呈現，並清理市場中過剩產品，仍有大量工作要完成。

　　重新擁抱經銷商

　　如果說本土競爭是外部推力，那麼耐克自身的渠道戰略失誤，則是導致其大中華區陷入深層失速的癥結所在。

　　此前五年，耐克在全球範圍內推行了一場極具野心的「DTC」革命，前任CEOJohnDonahoe試圖繞過傳統的零售批發鏈條，通過自營 App 和官網構建一個毛利更高、數據更精準的數字帝國。在中國市場，這種變革演變被稱為渠道「削藩」。

　　在被「削藩」的日子裏，經銷商的日子並不好過。耐克合作方滔搏（06110.HK）於10月發布截至2025年8月31日的上半財年業績，公司營收按年下滑5.79%至122.99億元；歸母淨利潤為7.89億元，按年下降9.69%；耐克和阿迪達斯主力品牌收入按年下降4.8%至108.11億元。

　　「當品牌方試圖把所有利潤都留在自己兜裏時，它也帶走了經銷商維護品牌的積極性。」資深鞋服渠道商林琳（化名）對時代周報記者表示，耐克「削藩」的這些年，國貨品牌擺在了滔博和寶勝的貨架上，進一步形成了對耐克的衝擊。

　　在林琳看來，短期看，直銷確實拉高了耐克的賬面毛利，但長期看，它讓品牌失去了線下零售的蓄水池功能與最敏銳的觸覺。過度追求 DTC 導致大量庫存積壓在自營系統內無法消化，耐克被迫在官網進行降價，這種做法不僅擾亂了原本穩定的市場價格體系，也進一步對利潤表現帶來壓力。

　　在業績到達瓶頸期之際，耐克果斷換帥。2024年10月，Elliott Hill接任JohnDonahoe成為耐克CEO。Elliott Hill是鞋服行業的老兵，在耐克有超30年經驗，從銷售實習生做起。上任後，Elliott Hill選擇向經銷商低頭，耐克也由此迴歸批發時代。

　　「由於Elliott Hill的個人背景是銷售、市場（而非產品），因此他的迴歸表明，Nike致力於在批發、（DTC）之間採取平衡的分銷戰略，並且不會破壞其目前的創新渠道。」花旗分析師在一份報告中寫道，預計投資者將不再過度關注中國市場帶來的短期趨勢走弱、潛在盈利風險，而是更多地關注品牌復甦的時機和規模。

　　在最近的業績交流會上，Elliott Hill甚至逐一點名致謝合作伙伴，強調要與滔搏（TopSports）和寶勝重新站在一起。Elliott Hill表示，耐克正在與合作伙伴寶勝和滔搏緊密合作，調整合作的方式。

　　「我們已經診斷清楚問題所在，我們一定會讓耐克重新成為中國消費者心中一個被熱愛、具備高端屬性、持續創新的品牌。」Elliott Hill強調。

　　重回批發時代的結果，很快反映在財務數據中。2026財年第二季度，耐克批發收入為 75 億美元，按報告和固定匯率計算增長 8%。NIKE Direct 的收入為46億美元，按報告基準下降 8%，原因是 NIKE 品牌數字業務下降 14%，NIKE 自有門店下降 3%。

　　對於經歷了一段「削藩」之痛的耐克來說，重新擁抱批發渠道無異於一場刮骨療毒：短期內利潤率的承壓在所難免，但這是修復其大中華市場重拾經銷體系信任必須付出的代價。

　　尋求新一輪增長周期

　　如果說重返批發是耐克在渠道端的止損，那麼重塑產品的專業主義，則是另一種迴歸。

　　多名業內人士對時代周報記者表示，過去幾年，耐克為了維持業績，進入了路徑依賴模式，瘋狂發布了大量配色雷同的 Dunk、AJ1 等休閒球鞋，這種做法不僅稀釋了品牌稀缺性，更減弱了耐克長期以來的品牌心智。

　　Elliott Hill上任後啓動了一系列被外界稱為「撥亂反正」的變革，試圖為耐克爭取下一個增長周期的入場券。

　　首先，耐克啓動了名為「Win Now」的行動，旨在通過迴歸運動本質、加速產品創新和優化市場佈局來推動品牌復甦。具體而言，耐克已經在北京和上海等核心城市開始推進 「Win Now」 行動，重點包括加強對產品創新的敘事表達、精簡產品組合、在重點門店中提升產品陳列與呈現方式。

　　耐克管理層強調，下一步，公司必須進一步調整方法，以適應中國市場獨特的單品牌門店結構以及數字優先的市場環境。「這一次重置，需要耐克團隊以及耐克門店合作伙伴都以全新的方式思考問題，這將需要時間。」

　　一個微妙的正面信號已經出現。儘管大中華區業績整體慘淡，但耐克的跑步類產品已經連續2個季度實現了20%的增長。耐克試圖向市場證明，當耐克重新關注硬核創新時，它依然擁有搶回被昂跑、Hoka 等新銳品牌分食的專業市場的底氣。

　　然而，對於中國市場而言，耐克的翻身仗註定是一場持久戰。一方面，本土品牌安踏、李寧已經通過垂直整合建立起了極致的本土響應速度；另一方面，中國年輕消費者的心智正被更加細分化、社群化的戶外品牌所切割。

　　針對中國市場的特殊性，耐克管理層表示，公司仍需在整合市場中進行更深層次的結構調整，以打破當前的負循環。要將試點門店的動能擴展至更多門店、提升所有數字平台的品牌呈現，並清理市場中過剩產品，仍有大量工作要完成。

　　「預計逆風仍將持續，但正在為這一關鍵市場的重返增長奠定基礎。」耐克管理層指出。

　　在這場刮骨療毒的周期裏，耐克必須重新放下姿態，回到喧鬧的商場貨架，像一個新手一樣去傾聽每一箇中國消費者的真實需求。對於耐克來說，重返批發時代只是邁出了糾錯的第一步，這場反擊戰才至中局，本土鞋服市場的競爭難度仍在升級。

（文章來源：時代周報）