米爾公司最初的業務聚焦家庭端，但其聯合創始人兼首席執行官馬特・羅傑斯表示，這家主打餐廚垃圾處理的初創企業，早已立志將業務拓展至商業客戶羣體。
「從公司完成 A 輪孖展的商業計劃書階段起，拓展商業端就是我們規劃的一部分。」 羅傑斯在接受《科技創業》採訪時表示。
如今，米爾與亞馬遜及旗下全食超市正式敲定合作協議，這家企業靠處理他人餐廚垃圾盈利的商業模式，也終於更多地走進了公衆視野。
2027 年起，全食超市將在旗下所有門店，均配備米爾這款商用級別的餐廚垃圾處理箱。該設備可將生鮮區產生的餐廚垃圾進行研磨脫水處理，此舉既能減少高昂的垃圾填埋費用，處理後的殘渣還能作為全食合作蛋禽養殖商的飼料原料。兩項效益疊加，直接為全食超市降低了運營成本。
與此同時，米爾的處理箱還會同步收集數據，助力全食超市分析餐廚垃圾的產生品類與成因，進一步幫這家商超企業控本增效。羅傑斯表示：「我們的終極目標，不只是讓他們的垃圾處理流程更高效，更是要從源頭介入，讓他們真正減少食物浪費。」
數年前，米爾率先面向普通家庭推出餐廚垃圾處理箱。這支研發團隊曾打造出知名的奈斯智能溫控器，其產品的設計水準毋庸置疑 —— 套用硅谷的一句老話來講，這些設備用起來甚至稱得上是一種享受。我家孩子在體驗該產品初代與二代機型時，都覺得新鮮又有趣。
「我們選擇從家用消費端切入市場，是經過深思熟慮的。家用端能幫我們積累實證案例、沉澱數據，還能打造品牌、培養用戶忠誠度。」 羅傑斯說。值得一提的是，在兩家企業開啓合作洽談時，全食超市的不少團隊成員，早已在家中使用米爾的產品。
「這其實也是我們的企業級銷售策略。」 羅傑斯接着說道，「我們會和各類目標合作企業的高層對接洽談，如果對方還沒在家中使用過米爾的產品，我們就會建議：‘不妨先在家試試，看看家人的體驗如何。’這絕對是讓合作方產生合作興趣的萬全之策。」
羅傑斯透露，米爾大約一年前開始與全食超市接觸洽談。在隨後的數月裏，全食超市在部分門店試用了米爾的家用款處理箱，米爾則根據全食的試用反饋，優化打磨出了適配商超場景的商用版方案。
而真正促成這份合作協議的關鍵，是米爾能在食物被浪費前預判並減少浪費的核心能力。米爾研發出一套人工智能系統，結合多類傳感器分析，判斷投入處理箱的食材是否本應繼續擺上貨架售賣。零售行業將因損耗、失竊造成的營收損失統稱為 「損耗率（shrink）」，能降低這一數值，就能讓商超在競爭白熱化的市場中佔據優勢。
羅傑斯表示，大語言模型技術的迭代升級，是實現這一能力的核心關鍵。他與米爾聯合創始人哈里・坦南鮑姆曾任職於奈斯，當年為了讓奈斯攝像頭實現識別人物與包裹的功能，谷歌投入了數十名工程師、鉅額研發預算，耗時一年多才完成模型訓練。而依託新一代大語言模型，米爾僅靠寥寥數名工程師，就用短得多的時間研發出了性能更優的智能分析系統。羅傑斯直言：「人工智能是我們的核心賦能引擎。」
人工智能的應用，讓米爾得以更快推出商用版產品，也讓企業的客戶羣體與營收來源實現了多元化。
「如果一家企業的業務渠道單一、客戶類型單一，那發展根基必然是脆弱的。」 羅傑斯坦言，「我在蘋果任職的那段時期，正值 iPod 播放器的鼎盛階段。彼時的蘋果，業務發展完全依賴這一條腿走路 ——iPod 的營收佔了公司總營收的 70% 左右，這也是蘋果下決心研發 iPhone 的原因。史蒂夫・喬布斯當年力排衆議推進 iPhone 項目，核心顧慮就是：彼時摩托羅拉等企業已在研發智能手機，一旦他們的產品搶佔市場，蘋果的 iPod 業務會被蠶食殆盡，企業也將陷入絕境。我們必須為企業發展再撐起另一根支柱。」
而米爾顯然還在為自身的發展版圖持續 「添磚加瓦」。羅傑斯透露，公司目前也在佈局面向市政機構的餐廚垃圾處理業務。
「我們會持續為企業發展築牢更多支柱，讓業務結構變得更多元、更穩健。」 他說道。
責任編輯：郭明煜