文｜食安時代

今年有不少精品咖啡被傳出售消息，這傳達出了在比拼低價的競爭模式下，消費者的購買理念正被潛移默化地影響，也意味着全球精品咖啡行業正在經歷一場深刻的結構性調整。

「雀巢的減法」，藍瓶咖啡出售背後，是巨頭在逃離實體零售嗎？

近日，一則關於雀巢集團正在評估出售旗下精品咖啡品牌藍瓶咖啡的消息，在業內激起千層浪，這距離其2017年雀巢以約5億美元高價收購其68%的股權，高調進軍精品咖啡市場，不過短短8年這一轉變被廣泛解讀為新任首席執行官為精簡公司業務組合、退出實體零售業務運營戰略的一部分。

事實上從2017年至今上述食品巨頭已先後出售了美國糖果業務、歐萊雅股權等非核心資產，此次宣佈「退出實體零售運營戰略」更是明確了其輕資產、高周轉的轉型方向。但實體零售門店的重資產運營模式成本高、回報周期長且難以與自身強大的供應鏈、分銷網絡形成協同效應成為財務負擔的放大器。

藍瓶咖啡宣稱「只用48小時內烘焙出的咖啡豆」，這意味着需要在全球各主要市場建立或合作運營本地烘焙工廠，這不僅大幅增加了固定資產投入也推高了運營的複雜性和單位成本。品牌在選址上還強調自帶地標屬性的選址與環境，比如上海盤龍天地店、日本白井屋店等雖然更具美學特徵，但也意味着遠超行業平均水平的租金支出。

這種重資產模式與食品巨頭近年來持續推進輕資產戰略相背離，但出售精品咖啡業務並非完全逃離咖啡實體零售，而是更傾向於發揮其核心優勢，比如旗下的速溶咖啡、膠囊咖啡機等非即飲品類貢獻了咖啡業務板塊80%以上的營收，這些業務不僅無需承擔門店運營壓力，還能充分發揮企業在生產、物流、渠道上的規模優勢。

巨頭的減法往往是為了在其他關鍵領域做更犀利的加法，這一事件標誌着食品行業巨頭戰略思維的一次重要校準，與其說是對實體零售的集體逃離，不如說是在市場複雜性加劇的背景下對自身運營商角色的深刻反思，未來或將有更多食品巨頭輕裝上陣聚焦核心優勢業務，從而在市場中構建新的平衡與競爭力。

估值倒掛之謎：為何「咖啡界Apple」賣不出溢價？

藍瓶咖啡創立於2002年，因對品質的高要求和簡約的美學風格在精品咖啡界有着舉足輕重的地位，因此被譽為「咖啡界Apple」。2017年雀巢以約4.25億美元收購藍瓶咖啡68%的股份也能證明其價值之高，但近期有消息稱為了儘快切割掉這些業務，雀巢願意以7億美元的低價甩賣，在全球性通脹與精品咖啡消費熱潮的背景下，這一近乎停滯的估值增長不免引人深思。

品牌的增長敘事確實是擺在明面上的短板，2016年時該品牌僅在美國和日本有門店，門店數量為29家，截至2025年底全球一共僅有約100家門店，相比之下星巴克在全球擁有超過3.8萬家門店，瑞幸咖啡門店數也已突破2.4萬家，上述品牌慢擴張策略雖保持了品牌調性但也難以支撐食品巨頭對增長型資產的期待。

資本市場對精品連鎖的商業模式濾鏡已然褪去，高昂的租金、人力成本與對供應鏈的控制嚴重侵蝕了盈利能力，當資本從追求增長轉向看重盈利與現金流時，這種需要持續大量資本投入、盈利周期長且不確定的精品咖啡便失去了吸引力，從這兩年獲得投孖展的大多是定位性價比的品牌也能發現資本市場關注度的轉變。

上述精品咖啡的估值困境為所有小衆精品品牌的資本化路徑敲響了警鐘，從小衆寵兒到可持續的規模化生意中間橫亙着一道巨大的鴻溝。

資本可以助力品牌在初期擴張，但無法解決品牌內核與規模化、盈利能力之間的矛盾，尤其是當品牌引入資本後需要面對後者對增長與回報的硬性要求，若無法在合理的時限內，找到將品牌價值大規模貨幣化且高效盈利的路徑，便容易陷入估值倒掛的窘境。

中國市場的「慢與快」，藍瓶的審慎擴張VS瑞幸的萬店狂飆

這兩年我國現制咖啡行業發展迅速，有數據顯示，中國現制咖啡市場規模將從2019年的730.8億元增長至2024年的1930.4億元，年複合增長率約為21.48%。窄門餐眼數據顯示，截至2025年9月全國咖啡門店總數達到23.4萬家，近一年新開門店7.1萬家，淨增長1.8萬家。

在這樣的大環境下越來越多品牌加緊在中國市場的佈局，與此同時行業競爭日益激烈，部分頭部品牌依託資本優勢與加盟模式展開了萬店競賽，比如瑞幸門店數量去年7月門店數量達到2萬家後今年12月初擴張到27930家；庫迪咖啡截至今年12月全國門店總數也達到了15323家。

在這場競速賽中精品咖啡品牌與上述咖啡品牌的擴張形成了鮮明對比，比如某品牌於2022年初進入中國內地市場，但三年多時間僅開出約15家門店，擴張速度非常緩慢，至今在北京、廣州等大城市仍是空白。

看似各走各路的發展模式實則卻有着不可調和的路線衝突，以瑞幸為代表的品牌發展模式是建立在解構傳統咖啡消費場景的基礎之上，通過高度標準化的產品、密集的「快取店」網絡以及強大的數字化中台實現了高效率和快速擴張，其護城河是算法、供應鏈效率和規模效應構建的成本與便利性壁壘。

而以藍瓶咖啡為代表的品牌售賣的不只是一杯咖啡，更是一整套美學標準、空間敘事與工藝儀式感，從選址、店面設計到強調咖啡豆產地、日期等，每一個環節都旨在塑造一種稀缺的、具有文化資本屬性的消費體驗。

這種模式的護城河在於體驗的絕對深度，快速擴張會迅速稀釋其賴以生存的獨特調性、品控標準與社群歸屬感。但若選擇慢節奏又與當下市場趨勢相悖，這種規模上的差距，使得精品咖啡品牌在供應鏈成本、市場覆蓋和品牌影響力上難以與平價咖啡品牌競爭，可能永遠無法成為主流，商業價值的上限也受制於高端體驗市場的總體容量。

「賣身潮」的行業共振，星巴克、皮爺、Costa、藍瓶…巨頭為何集體撤退？

短短一年內，多個頭部咖啡品牌相繼傳出出售消息，可口可樂被傳有意出售旗下連鎖咖啡品牌Costa Coffee的消息，估值大約10億英鎊，也遠低於2018年39億英鎊的收購價；皮爺咖啡母公司JDE Peet’s今年8月被美國飲料巨頭Keurig Dr Pepper（KDP）以約1300億元收購；星巴克中國「出售股權」的傳聞也於11月落實，中國本土私募機構博裕資本拿下60%股權，雙方將成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。

這波「賣身潮」不僅是偶然的周期疊加，還揭示了精品咖啡行業一個殘酷的共性困境，精品咖啡引以為傲的體驗驅動模式正面臨成本、規模與利潤的三重絞殺。

高昂且剛性的運營成本構成了精品咖啡難以逾越的枷鎖，精品咖啡的商業模式內核在於通過獨特空間、高標準服務與精細化的產品呈現來支撐高溢價，這直接導致其單店成本結構居高不下，受巴西、越南等地的極端天氣影響今年咖啡豆原料成本飆升，精品咖啡運營壓力進一步加大。

有限的規模化能力使精品咖啡品牌難以獲得關鍵的成本分攤優勢，無論是其嚴格的產品品控、獨特的空間設計還是對咖啡師的依賴都導致品牌擴張速度慢、管理複雜度高，難以實現平價連鎖品牌通過海量門店網絡攤薄供應鏈、營銷和研發成本。

更為大的衝擊來自大衆平價咖啡對利潤空間的全面侵蝕，以瑞幸、庫迪等為代表的品牌通過數字化運營和效率打磨，將一杯品質尚可的現磨咖啡價格打至9.9元的價格，這從根本上重塑了消費者對咖啡價值的認知，對於大多數消費者而言，精品咖啡數倍溢價所帶來的「體驗附加值不再具有吸引力。

但這並不意味着精品咖啡的獨立黃金時代落幕，對於精品咖啡品牌而言，脫離資本的束縛或許能在品質、性價比、體驗上持續創新，重新找回「小而美」的精品初心。

雀巢庇護下的藍瓶是更自由還是更孤獨？

據悉，雀巢於2017年收購藍瓶咖啡多數股權後，藍瓶咖啡保持了相對獨立運營，除了自行決定開店節奏外也有權對中國市場掌門人進行任命，這使得品牌能夠保持其獨特的品牌調性。

在品牌發展初期這種獨立性無疑是巨大的優勢，在充足的資金支持下品牌不僅能夠延續其精益、敏捷的決策風格以及對於美學與體驗的偏執追求，還能以真材實料的產品和嚴苛的工藝標準支撐其高端定位，避免品牌在消費者心中戴上標準化、工業化的標籤。從某種意義上說雀巢提供的資本燃料與戰略庇護，讓其得以在不被過度干涉的情況下編織精品咖啡神話。

但當競爭進入深水區，這種獨立性的代價開始顯現，面對市場中以數字化和供應鏈效率為核心武器的品牌發動降維打擊，精品咖啡品牌除了資金外還需要在供應鏈優化、全球採購成本控制、大數據分析等多方面做出調整。這些對於全球食品巨頭而言並不難，甚至是加分項，但在獨立性的影響下這些協同潛力很難被充分挖掘，導致精品咖啡品牌陷入體系性支持不足的困境。

如果此次被出售給財務投資者或戰略新東家，這種珍貴的獨立性可能會發生改變，像私募資金這樣的財務投資者更加看重短期財務表現，為了提升業績很可能會強力介入運營，推行全面的成本削減、加速門店擴張以提升估值，甚至可能為了短期利潤犧牲部分品牌調性。戰略新東家也可能為了與旗下其他品牌形成更好的協同效應，將其進行整合。

未來在新的所有權結構下，精品咖啡品牌能否以部分獨立性的喪失為代價，換取到足以贏得下一階段競爭所必需的、真正強大的系統性支持是其需要重視的挑戰。

精品咖啡的核心價值正在遷移？

精品咖啡的核心在於其對品質的高追求、獨特的風味表達以及塑造的差異化體驗，比如某品牌以空間設計、衝調儀式感塑造了強烈品牌符號；某品牌以「深烘的醇厚、現磨的真誠、空間的溫度」構建了自己的差異化優勢。

前兩年這些品牌確實通過藝術化的裝修、精選的咖啡豆、手工製作工藝以及高端化的選址說服咖啡愛好者將更多精力放在咖啡的儀式感上，某品牌2022年2月進入中國內地的首店開業當日排隊時長高達3至6小時，黃牛將40元一杯的咖啡炒至上百元。

但隨着主打性價比的咖啡品牌崛起，尤其是長達一年的「9.9元咖啡大戰」，進一步提高了消費者對咖啡價格的敏感度，有數據顯示在2025年中國咖啡消費者可接受的咖啡店單杯咖啡價格中11-20元的價格區間佔比30.34%，說明消費者對價格較為敏感，偏好性價比較高的咖啡；31-40元的價格區間佔比17.24%，相對較低，精品咖啡動輒50一杯的價格顯然不符合市場需求。

精品咖啡傳統的空間與儀式的價值也正發生偏移，隨着都市生活節奏的加快與數字化服務的普及，即買即走成為不少平價咖啡品牌的核心競爭力，消費者對咖啡的消費習慣正從沉浸式體驗轉向高效便捷的日常需求。大部分消費者只是將咖啡作為替身工具，精品咖啡的高溢價和儀式感與快節奏的生活格格不入，有消費者在社交媒體上表示「我需要5分鐘提神，不是30分鐘手衝體驗」。

精品咖啡的未來需要從堅守空間與儀式邁向一種更輕盈、更具滲透力的品牌生活方式符號，比如發展高品質的零售包裝豆、掛耳包、冷萃液等，向消費者日常生活滲透；通過各種線上內容、社群運營、跨界聯名，與消費者保持持續的情感與價值觀連接，而不僅僅是依賴他們到店消費。

新掌門人與中國命題，歐萊雅老將能否破解藍瓶的增長方程？

從現在的發展情形看，精品咖啡確實處於較大壓力之下，但這並不意味着以後都沒有發展機遇，藍瓶咖啡全球將中國定義為「一個重要且持續增長的市場」，談及未來增長時，該品牌全球CEO曾說亞洲仍將是其增長重點。

近日工商資料顯示，藍瓶咖啡（中國）有限公司發生法定代表人變更，由KARL WILLIAM STROVINK變更為陳怡翔，據查詢，陳怡翔自今年9月起擔任品牌中國總經理，此前在歐萊雅工作超過10年，多數時間都從事高端品牌蘭蔻營銷工作；此外還擔任過澳洲高端香氛護理品伊索的大中華區總經理。

陳怡翔的到來可能會成為咖啡品牌破解中國增長方程的關鍵一步，當前藍瓶在中國市場面臨的核心挑戰是如何在保持其引以為傲的精品感與稀缺性品牌內核的前提下，找到一條符合中國消費者習慣與市場節奏的可持續增長路徑。

在她身上能夠看到與藍瓶咖啡相契合的一些特徵，比如打造高端品牌調性及體驗的積累，以及將品牌從起步期推向規模化的能力。在歐萊雅的十年履歷錘鍊了她駕馭高端品牌敘事、打造情感聯結的能力；而操盤伊索在中國從零起步的成功則證明了她將小衆精品品牌轉化為廣受追捧的社交貨幣並實現規模化增長的本土化運作實力。

但護膚美妝領域與咖啡領域在體驗營銷與情感價值塑造等方面還存在本質區別，在一個「卷價格、卷規模、卷營銷」的畸形市場，這套源自美妝行業的奢侈品牌打法，能否為精品咖啡找到一條差異化的高利潤生存之路還是個未知數。

行業思考：從接連閉店到被傳出收購，精品咖啡品牌這兩年的日子並不好過，今年一年內就4家高端連鎖咖啡品牌傳出交易消息，反映了精品咖啡行業正面臨結構性挑戰，但這並不意味着精品咖啡增長空間觸頂，未來或將更依賴戰略協同與精細化運營，在細分市場中尋找高利潤生存空間。