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名創優品IP轉型下的迷局，真能擺脫「山寨」基因？

名創優品從不缺新故事。葉國富提出的「IP平權」「快樂平權」理念，與羅永浩聯名的吉夫特熊（GIFT BEAR）上線首季度銷量便達4800萬元。葉國富在播客節目《羅永浩的十字路口》中提到,中國IP才啱啱開始爆發,未來將帶領MINISO 「All in」文化消費。

葉國富計劃每年投入1億元扶持原創IP，「IP天才少年計劃」開出最高1000萬年薪招募頂尖IP設計師及創意人才，更聯動羅振宇、羅永浩等KOL持續造勢。

圖源：2026「時間的朋友」跨年演講

這家曾深陷「山寨爭議」的企業，如今已完成向「IP玩家」的轉身。

如今，名創優品正式啓動戰略轉型，明確從零售公司轉向文化創意公司，劍指全球領先的IP運營平台，依靠「頂級授權IP和獨家自有IP」發展。

截至2025年底，其全球門店總數超8800家，遍佈紐約時代廣場、巴黎香榭麗舍大街等核心商圈，海外門店突破3500家，《黑神話：悟空》《哈利·波特》《迪士尼》等頂級聯名輪番刷屏。

這場聲勢浩大的轉型，真能洗掉「性價比零售」的底層基因？所謂「IP平權」，是否只是用供應鏈規模化紅利補貼版權成本的另一種商業玩法？

當消費者的忠誠度更多錨定迪士尼、三麗鷗等授權IP，而非名創優品本身，這場看似風光的原創IP狂歡，到底是中國品牌從「製造」向「創造」的破局嘗試，還是換賽道後的短期投機？

 效率背後的「山寨」爭議

葉國富的商業基因裏，從來刻着對「快速成功」的極致追求，他的創業史，是一部依賴渠道紅利與成本優勢的捷徑史。

2004年，葉國富創辦哎呀呀，精準踩中了下沉市場的消費空白。

彼時，三四線城市的年輕女性對時尚小飾品需求旺盛，卻缺乏性價比選擇。葉國富拿出「加盟模式和低價策略」的組合拳，無需複雜管理，開放加盟權限吸引創業者入局，在巔峯時期全國門店突破3000家，覆蓋街頭巷尾。

哎呀呀產品定價多集中在10元區間，靠規模化採購壓低成本，再請S.H.E、Twins等當紅少女組合代言，快速搶佔「少女心消費」賽道。

然而，2010年後電商浪潮的突襲，徹底擊碎了這份短暫的繁榮。

淘寶、京東等平台以「6.18」「雙11」為節點，掀起全年無休的價格戰，「9塊9包郵」的線上商品直接擊穿哎呀呀的價格壁壘。哎呀呀自身加盟模式管理粗放、產品同質化嚴重且缺乏設計內核，在海量線上選擇面前毫無競爭力，品牌快速隕落。

哎呀呀的崩塌並未讓葉國富放棄捷徑思維，反而讓他更加堅信「效率為王」，轉而瞄準更光鮮的一二線城市賽道。

2013年，名創優品悄然起航。

彼時無印良品引領的簡約生活風格風靡，葉國富直接復刻其門店裝潢、產品設計乃至品牌調性，從文具、家居到美妝，多款產品與無印良品高度相似，快速建立起「平價版無印良品」的用戶認知。這種高度相似的視覺與產品風格引發「山寨」爭議。

更值得玩味的是，品牌還長期主打「僞日系」營銷，在海外宣稱「源自日本」，因標籤虛假宣傳等問題多次致歉，名創優品承認產品設計存在借鑑過度的問題。

2021年名創優品啓動「去日化」整改，更換品牌Logo、門店標識，並承諾「100%中國原創設計」戰略。

圖源：名創優品

如果說抄襲是名創優品的敲門磚，那極致放大的供應鏈效率，纔是它真正站穩腳跟的核心。葉國富延續了規模化思維，將其升級為一套「暴力整合」的供應鏈體系，大幅精簡中間環節。

據了解，依託ODM，委託設計生產的模式，名創優品已經攜手超過1000家合作工廠。部分商品實現部分獨家供應，在控制成本的同時保證基礎設計感，最終打造出「低價高質」的表象，10元的中性筆、15元的護手霜，品質接近外資品牌，價格卻不足一半。

名創優品展現強大的垂直整合能力，從概念設計到門店上架，周期可縮短至21天，這種高頻率的上新頻率，遠超行業平均的60-90天。

然而，名創優品的短板同樣明顯，擅長用供應鏈效率撬動短期增長，卻難沉下心培育IP的文化內核，自有IP如YOYO、Kumaru雖亮相巴黎時裝周，卻仍停留在「顏值貼牌」，缺乏完整故事體系。

如今IP產品仍依賴迪士尼、三麗鷗等外部授權，2025年五大授權IP貢獻IP銷售額，用戶忠誠於IP而非名創優品本身。這種「重流量輕沉澱」的基因，讓「IP平權」更像「營銷口號」。

 IP聯名只是「替他人做嫁衣」？

IP聯名讓名創優品擺脫了「十元店」和「山寨」標籤，卻沒能擺脫「薄利多銷」的財務基因。但增長背後，盈利質量未能同步提升，IP授權成本的持續攀升、品控管理的薄弱環節，讓這場轉型陷入「規模亮眼、利潤承壓」的失衡局面。

不得不承認的是，IP戰略確實為名創優品帶來了顯著的增長動力。2024年全年營收達169.94億元，按年增長22.8%，海外市場表現尤為突出，營收按年激增42%至66.8億元，毛利率也提升至44.9%的歷史高位。

2025年增長勢頭延續，上半年報營收93.93億元，第三季度營收進一步增至57.97億元，按年增幅擴大至28.2%，期內，公司的毛利按年增長27.6%，毛利率略降至44.7%。

圖源：名創優品2025年半年度報告

上海南京東路MINISO LAND壹號店單月營收突破1600萬元，IP產品貢獻了近八成銷售額，《瘋狂動物城2》《黑神話：悟空》等聯名款頻繁成為社交熱點，IP對流量的拉動作用顯而易見。

但深入拆解財務數據，盈利端的短板逐漸暴露。IP並未成為穩定的盈利引擎，反而因授權成本高企擠壓了利潤空間。當別的公司用自有IP做「品牌印鈔機」，名創優品還在用別人的IP做「高級代工廠」。

《刻度財經》研究名創優品2025年中報發現，名創優品授權費支出達24.08億元，按年增長31.5%，增速明顯高於營收增速。熱門IP的合作成本更是水漲船高。

圖源：名創優品2025年半年度報告

費用壓力的疊加，進一步加劇了盈利壓力。為支撐IP戰略落地，名創優品加速推進直營店擴張，直營門店數量為637家，同時投入大量資源用於門店升級、IP營銷推廣，導致2025年中報銷售及分銷開支增至21.81億元，按年增長43.3%。

品控管理的薄弱環節，則為盈利帶來了隱性損耗。2025年以來，名創優品多次因產品質量問題引發關注，2月推出的一次性內褲因檢出不明污漬下架。11月，上海市市場監管局抽查結果顯示，名創優品生產的一款童鞋因物理機械安全性能不合格被列入不合格名單。12月一次性浴巾現黴點的投訴引發熱議，核心集中在質量缺陷與售後響應不及時。

圖源：上海市市場監督管理局

除了直接的下架賠償損失，更關鍵的是IP聯名的情感溢價被稀釋。當消費者為IP設計支付溢價後，卻遭遇質量問題，對「IP平權」「快樂平權」的品牌認知會受到影響。

與泡泡瑪特的模式對比，更能凸顯出名創優品IP戰略的核心差距。泡泡瑪特以自有IP孵化為核心，毛利率曾達68.1%，自有IP貢獻超90%銷售額，無需依賴外部IP支付高額授權費，利潤自主性更強。

而名創優品的IP銷售額依賴外部授權，自有IP缺乏完整的文化內核與用戶黏性，更多停留在「顏值聯名」層面。

相比動輒上百元的IP聯名，名創優品雖靠供應鏈規模攤薄了部分授權成本，客單價維持在2位數左右，但本質上仍延續了「低價走量」的邏輯，未能像構建起「IP、用戶、利潤」的閉環。

既沒有掌握IP定價權，也沒有建立起穩定的盈利模型，更沒有解決規模擴張中品質管控的難題，名創優品替其他IP做「嫁衣」。

 半年新增189店，出海本地化短板待解

葉國富的「全球領先IP運營平台」願景，正通過巴黎香榭麗舍大街、紐約時代廣場的旗艦店具象化，這些與奢侈品為鄰的地標門店，是品牌「鍍金」的勳章。

2024-2025年的名創優品，精準踩中兩大全球消費風口，實現了海外業務的階段性突破。一方面，全球通脹背景下，「消費降級不降級品質」成為普遍需求，名創優品10-50元區間的IP產品恰好契合這一痛點，尤其是在歐美市場，憑藉高性價比快速打開局面。

截至2025年6月30日，名創優品海外門店數量579家直營門店，425家名創合夥人門店和2303家代理門店。

圖源：名創優品2025年半年度報告

地標門店的「鍍金效應」與多元店態佈局，有效提升了品牌調性。2024年6月，名創優品巴黎香榭麗舍大街旗艦店開業，成為首個進駐該商圈的中國零售品牌，門店面積達800平方米，是歐洲最大門店，毗鄰LV旗艦店，開業當日即創下海外單店銷售紀錄，店內集中陳列迪士尼、三麗鷗、BT21等IP聯名產品，深化了「全球IP聯名集合店」的定位。

另一方面，店態創新持續發力，旗下潮玩品牌TOP TOY於2024年加速海外擴張，首店落地泰國、印尼等市場，搪膠毛絨品類上線半年累計銷售額約1億元，為海外業務開闢了新增長曲線。

繼2024年6月巴黎香榭麗舍大街旗艦店（歐洲最大門店）開業後，2025年上半年韓國首爾江南大道店、澳大利亞墨爾本Swanston旗艦店等相繼落地，以「超級IP+超級門店」模式強化全球品牌形象。旗下潮玩品牌TOP TOY同步加速出海。

IP策略上，海外門店仍以迪士尼、三麗鷗等國際頂流IP為主，未能充分對接區域市場偏好，東南亞本土文化消費爆發之際，其雖推出「泰拳墩DUN雞」「泰國小象」等本土化產品，且將泰國熱門IP「黃油小熊」納入體系，但整體佔比仍低。

然而，光鮮的規模數據背後，名創優品的全球化仍停留在「鋪店和賣貨」的淺層階段。

圖源：名創優品2025年半年度報告

供應鏈層面的「國內依賴症」更為突出，海外門店物流周期偏長導致新品上新滯後，2025年上半年海外直營市場庫存周轉天數高於國內，部分熱門IP產品出現「上新即滯銷」的尷尬。直營模式帶來的成本壓力同樣顯著。

自有IP出海薄弱，難破「IP搬運工」困局。葉國富雖喊出「十年帶100箇中國IP出海」，但2024-2025年能拿出手的自有IP成效有限。

面對困境，名創優品2025年啓動多項補救措施。供應鏈端，優化區域採購策略，提升東南亞及日韓採購佔比快速提升，並與京東物流合作覆蓋澳大利亞、馬來西亞門店配送，着力縮短物流周期。

IP運營上，深化「國際IP和自有IP」雙輪驅動戰略，重點推廣「右右醬」「Nommi糯米兒」等自有IP，另外，在海外市場通過MINISO LAND場景化佈局，將自有IP與區域熱門IP組合銷售，泰國曼谷Siam Square MINISO LAND開業後，升級門店月銷售額較之前提升顯著。門店佈局則從「地標鍍金」轉向「店效優先」。

名創優品的全球化已完成「量」的積累，但「質」的突破仍需時間。正如葉國富在業績會上所言，自有IP是集團未來的核心戰略，而全球化的終極目標是實現「商業成功和文化認同」的雙向抵達。但要真正擺脫「IP搬運工」標籤，還需像LABUBU那樣深耕IP文化內核，像宜家那樣打磨區域運營效率。

這場始於渠道擴張的全球野心，最終能否蛻變為真正的全球品牌，關鍵在於能否將短期流量轉化為長期品牌認同。