文｜超聚焦
中國快運江湖的終局之戰，似乎比預想中來得更快，也更加冷峻。
1月13日，德邦股份發布公告稱，擬以股東會決議方式主動撤回德邦股份A股股票在上交所的上市交易。這意味着，又一快運巨頭即將退市。
無獨有偶，在不久之前，港股的「快運之王」安能物流也宣佈將被大鉦資本領銜的財團收購，正式開啓私有化退市進程，曾經的「加盟制快運第一股」也將就此告別港股市場。
這兩家公司，一個是直營模式的標杆，一個是加盟模式的霸主，曾經在長達十五年的時間裏，代表了中國零擔快運的兩種極致形態。它們曾是最直接的競爭對手、資本市場看好的寵兒，也是無數物流創業者心中的燈塔。
然而，在不到五年的時間裏，它們幾乎同時選擇了退出二級市場，以一種「隱身」的姿態告別了公衆視野。
這不僅僅是兩家企業的財務選擇，更像是一個時代的休止符。它標誌着那個依靠創始人精神、草莽式擴張、獨立孖展驅動的快運創業時代徹底謝幕。取而代之的，是巨頭收編、資本重組和產業深耕的新紀元。
不過，當喧囂散去，我們還是有必要重新審視這一對「老冤家」的興衰史，看看究竟是什麼力量，將它們推向了今天的結局。
01從百億標杆到併購收場德邦安能快遞夢醒
把時鐘撥回到十五年前，那是中國快運行業風雲激盪的起點。而對於德邦和安能來說，2010年是兩個截然不同的平行世界。
那一年的德邦，已然是中國快運領域無可爭議的標杆。在那個物流服務普遍粗放的年代，德邦用標準化的門店、統一的車輛和高質量的員工，建立了「高端快運」的護城河。
創始人崔維星更是憑藉獨特的管理哲學與對直營模式的極致堅守，帶領德邦打破了零擔行業宿命般的「25億營收魔咒」，一路勢如破竹，挺進百億營收大關，23.3%的毛利率，也成為了令同行仰望的數字。
而彼時的安能，卻還在生存線上掙扎。它啱啱在上海成立，營收僅有區區2個億，商業模式也還在摸索之中，僅僅停留在專線整合的初級階段。
如果把那時的德邦比作一艘航母，安能充其量只是一艘在風浪中顛簸的小舢板，兩者的差距有着天壤之別。然而，商業競爭的殘酷與魅力，往往就藏在模式的更迭之中。
安能雖然起步晚，但它敏銳地捕捉到了直營模式的短板：重資產、擴張慢、成本高。於是，安能另闢蹊徑，找準了「加盟制」這個大殺器。通過首創「中心直營+網點加盟」的模式，安能迅速調動了社會閒散運力和資金，像野草一樣在全國瘋狂生長。
這種輕資產的打法極其兇悍，僅僅用了三年時間，安能就實現了10倍的貨量和收入增長。
而到了2016年底，安能的零擔貨量更是一舉超越了德邦，這也意味着效率對品質、加盟對直營的一次正面擊穿。曾經不可一世的德邦，第一次感受到了來自「草根」對手的窒息壓力。
但是，命運總是喜歡開玩笑。作為行業裏的老對手，德邦和安能雖然出身不同、模式不同，卻在隨後的戰略選擇上，犯了幾乎一模一樣的錯誤——那就是對「快遞」業務的盲目迷戀。這成為了兩家公司命運曲線急轉直下的關鍵伏筆。
德邦創始人崔維星，看到了順豐在快遞領域的崛起，也看着通達系的高歌猛進，為了做大市值，也為了追求更快的增長，德邦決定從零擔轉型快遞。
2013年，德邦正式佈局快遞業務。到了2016年，其快遞收入雖然達到了40多億，但為了支撐這張龐大的快遞網絡，德邦犧牲了快運主業的資源，導致公司整體毛利率急劇下降，從巔峯時期的17.77%一路滑落至13.41%。
利潤率下降是一個極其危險的信號。因為快運做的是「公斤段」，快遞做的是「票數」，兩者的運營邏輯截然不同。德邦的大件基因讓它在小件快遞市場顯得笨重且成本高昂，而原本賺錢的零擔業務因為資源被抽調，增長也陷入了停滯。
崔維星曾經反思說：「之前德邦一心想要做大，要快增長，要做規模，但長遠看還是要做專。」可惜，當他意識到這一點時，市場並沒有給他太多回頭的機會。
同樣的劇本，也在安能身上上演。在零擔貨量超越德邦後，安能也開始學着德邦佈局快遞。
不同的是，安能的底子比德邦更薄，它沒有強大的現金流支撐快遞業務前期的鉅額燒錢。結果是慘痛的：安能陷入了鉅額虧損的泥潭，僅2018年一年，公司整體虧損就高達16.1億元。之前的兩年，每年的虧損也不低於10個億。短短几年，安能燒掉了近40億人民幣，數次面臨現金流斷裂的生死危機。
不過，在生死的關頭，兩家公司的決策展現出了截然不同的色彩，這也決定了它們後來不同的走向。
安能的創始人秦興華，表現出了極強的決斷力。在發現快遞業務是個無底洞後，他在2019年下定決心，壯士斷腕，徹底砍掉快遞業務，迴歸快運主業。這次止損雖然痛苦，但保住了安能的命，讓它恢復了戰鬥力，業績也開始觸底回升，但再也沒有回到最鼎盛的時期。
相比之下，德邦則顯得猶豫不決，甚至可以說是「一條道走到黑」。因為快運業務還有較強的盈利能力，德邦便用快運賺來的錢去填補快遞的虧損，這種「拆東牆補西牆」的做法掩蓋了真實的問題。到了2018年，德邦甚至正式宣佈轉型「大件快遞」，徹底把寶押在了快遞上。
然而，市場是無情的。當德邦在快遞泥潭裏掙扎時，它的快運大本營正在被對手瘋狂蠶食。順豐快運強勢崛起，壹米滴答、中通快運經過幾年的磨合，已經具備了極強的競爭力。這時候的德邦，快遞打不過順豐，快運又丟了優勢。
到了後期，雖然德邦的快遞業務收入超過了快運成為第一大業務，但這不僅沒有帶來利潤，反而成為了累贅。快遞的毛利長期徘徊在7%以內，規模效應遲遲無法釋放，說明產品組合戰略出現了根本性的錯誤。整體毛利率持續下滑，幾乎逼近了10%的紅線，淨利潤持續惡化。
這種惡性循環一直持續到了2022年初。曾經的「零擔之王」，在增長乏力、利潤微薄的困境中，終於撐不住了。最終，德邦不得不接受被京東物流併購的命運。
這場跨越十五年的雙雄對決，最終以一種充滿宿命感的方式畫下了句點。德邦迷失在「成為順豐」的執念裏，安能則險些折戟於規模擴張的貪婪中。它們都曾試圖衝破零擔快運的天花板，卻雙雙在快遞的紅海里撞得頭破血流。
正是這場集體性的戰略迷失，耗盡了它們作為獨立巨頭的最後一絲元氣，也為後來不得不依附於巨頭或資本的命運，埋下了最沉重的伏筆。
02退市並非終局而是「物種進化」的起點
德邦與安能的私有化退市，被外界誤讀為一種無奈的「退場」。但如果剝離掉表面的資本情緒，從產業邏輯的深處去審視，你會發現這絕不是一場敗局後的逃離，而是一個精心設計的全新起點。
對於德邦和安能而言，退市或許是為了在水下完成一場更為劇烈、更為徹底的「物種進化」。
先看德邦。其實早在2022年京東收購德邦快運母公司德邦控股之時，關於德邦私有化退市的傳聞就從未停止過。不過，京東採取了一種極為穩健的「漸進式」策略，從2024年9月到2025年5月，京東物流一直在默默地對德邦股份進行回購，持股比例從71.92%一路提升到了79%。
這種步步為營的動作，早已說明了京東的意圖：它不需要一個獨立的德邦，它需要一個完全融合的德邦。
所以德邦退市的底層邏輯，在於從一個獨立的「上市公司」向京東生態內的「功能器官」進行質變。
過去，作為獨立上市公司，德邦必須對公衆股東負責，每一季度的財報壓力讓管理層難以進行大刀闊斧的改革，任何因整合帶來的短期虧損都會被資本市場無限放大。而退市之後，德邦將徹底卸下包袱，不需要再向公衆解釋短期的陣痛，可以全身心地接受京東的「改造」。
這種改造是全方位的。京東物流長於倉配和末端，缺的正是幹線網絡和重貨能力，而德邦恰好補齊了這塊拼圖。退市後的德邦，將不再是一個需要獨立生存、獨立考覈利潤的個體，而是成為了京東「倉配+幹線」版圖中最堅硬的一塊基石。它將像人體的器官一樣，即使不再單獨發聲，卻支撐着整個機體的運轉。
更值得玩味的是，業內流傳着一個極具傳播力的觀點：京東物流將德邦私有化，或許是為了「借殼」迴歸A股。
衆所周知，京東物流在港股的估值一直被低估，而A股市場對擁有核心資產的物流企業往往給出更高的溢價。通過將德邦私有化，京東可以在內部完成資產的重新打包和梳理，掃清同業競爭的障礙，未來極有可能以「新京東物流」的身份在A股重新上市，從而獲得數百億級的孖展空間。
如果這一猜想成真，那麼今天的退市，恰恰是為了明天更驚人的躍升，是為了在資本市場上講出一個萬億級估值的新故事。
再看安能，它的進化路徑則帶有濃厚的「資本實驗」色彩。大鉦資本聯手淡馬錫、淡明資本出手私有化，標誌着安能徹底進入了「資本掌舵」的時代。這不再是簡單的財務投資，而是一場深度的產業實驗。
作為曾經一手將瑞幸咖啡從造假泥潭中拉回並推向新巔峯的操盤手，大鉦資本有着極強的產業改造能力。他們入主安能，絕不是為了維持現狀，而是要進行一場深度的「外科手術」，將瑞幸的「數字化+精細化運營+爆品策略」搬到快運賽道。
這場實驗的核心邏輯，是從「規模為王」轉向「效率為王」。在大鉦資本的操盤下，退市後的安能首先會做「減法」。它將不再受制於對營收規模的盲目追求，極大概率會關停那些低效、虧損的分撥中心，砍掉不賺錢的線路，將資源強行聚焦在華東、華南等高利潤區域。
這種「斷臂求生」的決策，在上市公司體系內很難執行，但在私有化環境下，資本可以毫無顧忌地執行。
更進一步看，安能的「物種進化」目標大概率是成為快運界的「工業級基礎設施」。在剝離了增長焦慮後，大鉦資本極有可能利用其深厚的資本槓桿，推動安能從一家單純的快運公司，向產業互聯網平台轉型。這意味着安能將不再僅僅是貨物的搬運工，而是通過數字化手段，深入滲透到製造業的供應鏈毛細血管中。
這場私有化，本質上是大鉦資本試圖在快運賽道，再造一個物流版的「瑞幸奇蹟」的嘗試：用極端的成本控制和數據驅動，在原本笨重、零散的傳統行業裏，硬生生地榨取出超額利潤。
可以說，無論是德邦融入京東，還是安能投靠財團，它們都指向了一個共同的趨勢：中國快運行業已經進入了「巨頭遊戲」的深水區。退市，是它們剝離舊身份的儀式；隱身，是為了在更深的水域裏，積蓄足以顛覆行業的力量。
當這兩艘巨輪同時潛入水下，水面看似恢復了平靜，但水底的暗流，或許仍洶湧澎湃。