文｜今朝新聞

在高端冰淇淋市場遇冷、消費趨向理性的當下，本土品牌野人先生憑藉獨特定位逆勢突圍。

作為主打意大利Gelato的中高端品牌，它以6%左右的低脂含量、「當天現做拒絕隔夜」的健康標籤，搭配28-38元的高性價比定價，精準契合了市場需求。

圖源/野人先生官方公衆號

歷經十餘年蟄伏，品牌發展堪稱「狂飆」。

2015-2023年8年間僅破百家門店，2024年更名後加速擴張，2025年8月已突破千店規模，成功將小衆Gelato品類推向大衆，甚至因為發布「財務審計（港股IPO方向）」崗位，被業內推測正推進港股IPO計劃。

不過，其擴張背後反而深陷爭議漩渦，部分門店將「五常大米」口味更名引發熱議，冷凍奶漿預製的曝光又衝擊了「現制」核心賣點，讓消費者對品牌誠信產生疑慮。

加盟模式雖為擴張注入強勁動力，但千店規模下野人先生也面臨管控挑戰。這家逆勢崛起的冰淇淋品牌是能成功突圍，還是會重蹈鍾薛高因品質爭議與高溢價失衡而隕落的覆轍？其未來發展，既取決於爭議的妥善解決，也關乎規模與品質的平衡之道。

 狂飆600家，野人先生進入千店時代

野人先生的發展並非一蹴而就，而是經歷了長達十餘年的蟄伏，直到2023年之後才逐漸爆發。數據顯示，2015年至2023年的8年間，仍以「野人牧坊」為品牌名的野人先生，門店數量僅突破100家。

2024年，品牌正式更名為「野人先生」後，擴張速度大幅提升。據創始人崔漸為對外透露，2025年2月門店數量達400家，截至2025年8月，門店數量已突破1000家，核心佈局北京、以上海為中心的華東、以廣深為中心的華南等高線城市。

窄門餐眼數據顯示，截至9月末，DQ國內門店超1700家，波比艾斯約1100家，野人先生門店數量已成功躋身冰淇淋品類第三位，僅次於DQ和波比艾斯。

同期，老牌外資品牌正遭遇滑鐵盧，哈根達斯2025財年第二季度在中國的店鋪客流量出現兩位數下滑，門店數量持續縮減，昔日「冰淇淋界愛馬仕」的光環逐漸褪去。

據了解，2025年8月，野人先生近期在招聘平台發布「財務審計（港股IPO方向）」崗位，職責明確指向上市籌備，包括制定內控制度、編制審計文件及實施方案等核心工作。

圖源/鳳凰網財經

儘管該職位目前已從平台下架，但因職能設定高度聚焦港股IPO審計標準，業內推測其正推進港股IPO計劃。

野人先生的快速崛起，不僅改寫了本土冰淇淋品牌的競爭格局，更讓小衆的Gelato品類走進大衆視野，據艾媒諮詢數據，2024年中國Gelato品類增速達10%，市場規模已超過120億元。

野人先生能在消費理性化趨勢下逆勢增長，核心在於精準抓住了消費者的核心需求，同時構建了可複製的高效商業模式，具體可概括為四大優勢。

其一是產品差異化定位，切中健康消費風潮。與DQ等美式冰淇淋高脂、高空氣含量的特點不同，野人先生主打意大利Gelato，通過本土化改良，將脂肪含量控制在6%左右（整體區間4%-9%），遠低於美式冰淇淋平均水平，且因低速攪拌空氣含量低，口感更清爽綿密。

圖源/微博

品牌精準契合當下的健康飲食趨勢，主打「當天現做，拒絕隔夜」，以「天然、健康」的產品形象建立差異化優勢。

其二，定價策略平衡利潤與流量。野人先生客單價定在28-38元，定位中高端市場，既填補了單價50元以上的哈根達斯等外資品牌所留下的性價比空白，又通過高品質定位支撐起溢價空間。

同時，品牌推出每天晚上9點後的「買一送一」活動，既有效解決了現制產品無法隔夜的損耗問題，又降低了消費者的嚐鮮門檻，刺激晚間流量提升。

其三，加盟模式提速擴張，單店模型可複製性強。2023年之前，野人先生以直營為主，深耕區域市場打磨單店模型；2023年後開放加盟，憑藉高達60%-70%的毛利率和平均12個月的回本周期，吸引大量加盟商進場，成為門店數量指數級增長的核心動力。

為保障加盟質量，野人先生建立了嚴格的篩選機制，最後一步需由創始人親自面試，重點考察加盟商的運營能力和價值觀，同時明確「不允許預先交錢」的規則，避免盲目擴張帶來的管理隱患。

最後，強社交屬性賦能品牌傳播。野人先生的門店多選址在商場負一層或景區等流量密集區域，視覺設計強調「自然」「原生態」，搭配開心果、五常大米等高顏值口味，天然適合小紅書等社交平台打卡傳播。

 一面開店一面遇挫，高光之下的隱憂

隨着門店規模突破千店，野人先生的品牌關注度持續提升，但一系列隱憂也逐漸暴露，從原料爭議到管理挑戰，每一個問題都可能影響品牌的長期發展。

「新鮮」是野人先生的核心品牌資產，但這一資產正遭遇嚴重挑戰。

一方面是五常大米口味名稱調整引發的質疑。2025年8月，據安徽商報報道，野人先生部分門店將產品名從「五常大米」改為「大米」，「五常」二字被摳掉。

圖源/微博

網友質疑該產品大米是否更改配方。外界猜測，這大概率是為規避地理標誌產品的合規風險。五常大米作為國家地理標誌產品，需滿足產地、品種、加工等嚴格標準。

對此，門店與官方回應稱，僅改名稱，配方沒變，強調仍使用五常大米，門店現蒸現制、當天用完。

另一方面是奶漿預製爭議，直擊其「現制」的核心賣點。有消費者和媒體在門店後廚及社交平台曝光，野人先生門店使用印有品牌Logo的「冷凍奶漿原料包」，包裝顯示保質期長達6個月。

消費者質疑：「既然宣稱當天現做、拒絕隔夜，為何使用存放半年的預製原料？」認為品牌存在虛假宣傳，是利用信息差收割智商稅。

對此，崔漸為回應稱，冷凍奶漿比奶粉、植脂末更健康，品牌採用「中央工廠預處理、門店終端製作」模式，中央工廠將巴氏殺菌後的鮮牛乳製成冷凍奶漿，門店需現場緩化解凍，加入新鮮水果、堅果等配料後通過專用機器極速凝凍成型，並非直接售賣工廠成品。

他還提到，雖然冷凍奶漿保質期半年，但實際周轉很快，絕大部分都在一個月內就用掉了。

同時，品牌強調門店一直在通過現場削水果、燜米飯、公示出鍋時間表等方式展示現做過程，但消費者對「現制」的認知是「從零開始製作」，這種認知偏差導致信任危機持續發酵。

除了品牌信任危機，快速擴張也帶來一定經營管理挑戰。

首先是加盟管控難度升級。目前野人先生多數門店為加盟店，雖然品牌建立了嚴格的篩選機制，但千店規模下，總部對門店的管控力面臨巨大考驗。

此外，在消費大環境趨冷的背景下，28-38元的客單價雖有性價比優勢，但仍需絕對的品質支撐。鍾薛高的前車之鑑表明，脫離品質的高溢價難以持續，而野人先生目前遇到的爭議，已讓部分消費者對其「高溢價」的合理性產生質疑。若無法有效回應爭議、強化品質認知，可能導致復購率下降，影響長期盈利能力。

 崔漸為與他的「冰淇淋界星巴克」夢

野人先生的發展軌跡，深深烙印着創始人崔漸為的個人特質。

崔漸為的創業經歷頗具傳奇色彩，他出身農村，北京大學光華管理學院畢業，2007年曾在意大利一家投資公司工作，在意大利期間，他結識了冰淇淋製作大師安吉羅·貝爾傑拉諾，受其影響深入了解了Gelato的製作工藝和匠人精神。

當時他參與策劃將安吉羅的冰淇淋品牌引進中國，卻因照搬意大利模式、忽視中國消費者習慣而失敗，這次經歷讓他深刻意識到「新鮮度」對冰淇淋的重要性。

創始人崔漸為/官方公衆號

2011 年，32 歲的他將本名崔建維改為「崔漸為」，取「穩紮穩打，厚積薄發」之意，辭職創業。他與妻子在北京語言大學食堂的角落裏開出第一家店「鮮果會」，主打鮮果軟冰淇淋，每天早起去新發地採購新鮮水果，晚上9點才收工，憑藉新鮮口味三個月內實現日營業額3000多元。

2012年，初嘗成功的他因盲目擴張開了兩家超市門店，因定位失誤三個月後關閉，這次教訓讓他更加謹慎，此後幾年深耕北京市場，陸續開出6家「鮮果會」，均實現盈利。

為實現製作高品質Gelato的夢想，崔漸為展現出極致的執拗，2012年與養殖專家合作，聯合北京農學院在昌平建設高標準牧場，飼養80多頭奶牛，解決新鮮奶源問題，確保冰淇淋使用當天現擠的牛奶製作，各項指標優於歐盟標準；2015年，正式推出「野人牧坊」品牌，主打Gelato，喊出「讓冰淇淋裸奔」的口號，堅持分時段現制現售。

2023年之前，始終以直營為主夯實單店模型，拒絕盲目擴張和資本入局。他曾表示，早期有很多投資機構想注資，但擔心被資本裹挾無法按自己的節奏發展，因此拒絕所有孖展，堅持「踏實開好每家店」。

崔漸為的願景是「成為冰淇淋界的星巴克」，希望像星巴克普及咖啡一樣，把Gelato從意大利小店變成全球化的連鎖生活方式。

他堅信，相比軟冰淇淋的高效低成本，Gelato強調新鮮食材和手工製作，更能滿足消費者對品質和體驗的需求；相比工業化生產的IceCream，Gelato的現制模式更具場景感和社交屬性，符合線下消費體驗升級的趨勢。

要實現「冰淇淋界的星巴克」的願景，崔漸為和野人先生仍面臨不小的挑戰。

目前冰淇淋市場呈現巨頭環伺、新品牌湧入的格局。頭部品牌DQ宣佈三年新開800家門店，推出「冰淇淋+漢堡」「冰淇淋+定製蛋糕」的全時段運營模式；波比艾斯等本土品牌同樣突破千店規模，主打軟冰淇淋，效率更高、成本更低，價格優勢明顯；哈根達斯等外資品牌雖在收縮，但仍有深厚的品牌積澱和穩定的高端客群。

此外，Gelato賽道的高增速吸引大量新品牌湧入，市場逐漸擁擠，模仿者的出現進一步壓縮競爭空間。

從目前情況來看，品牌雖已突破千店，但規模仍較小，崔漸為也承認，Gelato現做冰淇淋連鎖還處於市場發展早期，公司規模體量依然很小，距離實現「冰淇淋界的星巴克」的願景，還有很長的路要走。

對於崔漸為而言，「一生做好一件事」的匠人精神支撐品牌走過蟄伏期，但要實現「冰淇淋界的星巴克」的願景，僅靠情懷和產品力遠遠不夠。未來，野人先生需要解決「現制」標籤的真實性爭議，優化加盟管理模式，平衡規模與品質。

唯有如此，野人先生才能成為真正能改變中國冰淇淋格局的「長紅」品牌。