文｜新立場
進入 2026，不再被視為「新故事」的外賣仍處在聚光燈之下。
根據市場消息，近日阿里巴巴面向投資者的最新交流信息顯示，淘寶閃購在最新季度取得關鍵進展。同時，阿里 2026 年的規劃中，閃購首要目標是份額增長，會堅定加大投入以達到市場絕對第一。
消息流出的次日，便是國務院反壟斷反不正當競爭委員會辦公室宣佈，對外賣平台服務行業市場競爭狀況開展調查、評估。
本次調查傳遞出的消息其實很明確，肯定行業正面價值，反對不當競爭。
外賣平台服務行業作為我國平台經濟的重要組成部分，在促進消費、擴大就業、推動創新等方面發揮了重要作用。但近段時間以來，外賣平台服務行業拼補貼、拼價格、控流量等問題突出，擠壓實體經濟，加劇行業「內卷式」競爭，社會各方面反映強烈。
巨頭用近一年的時間和數百億投入燒出的外賣業務，本身就帶有「騎虎難下」的特徵，繼續投入幾乎是必然選擇，但在明確「不能再卷」的前提下，外賣這場競爭，接下來還能怎麼打？這個問題的另一面，還關係到當前的外賣業務之於企業，還有什麼戰略價值。
兩大「參戰方」阿里和京東的業務動向指向了兩種理解。前者一押到底，繼續完善「高頻打低頻」的邏輯；後者選擇適當地重新定位，將外賣納入「供應鏈」的舊敘事。
「繼續作戰」的邊際效應
外賣業務本身的競爭邏輯並不複雜：用更大的規模，換取更強的履約效率和平台議價能力。
消費者薛定諤的平台忠誠度之下，燒錢補貼的強效果與脆弱性是一體兩面的。它能夠在短時間內迅速擴大規模，拿下漂亮的市佔率；同時相當依賴持續投入，一旦補貼力度收縮，訂單密度下降，履約效率與成本優勢便會同步回落。
站在行業視角，理想情況是餐飲商家通過外賣業開闢堂食之外的增量市場，形成全場景覆蓋的經營範式。但處於高度內卷的競爭環境，外賣便會從「增量渠道」變成「存量博弈」工具。持續的補貼和價格戰壓低客單價與利潤空間，商家被迫以規模換生存，難以投入產品和服務本身。
細分餐飲品類基於不同的體驗消費需求，堂食外賣的平衡比例點也有區別。在外賣佔比相當高的茶咖品類，這種拉扯更為明顯。瑞幸 2025Q3 財報顯示，其營收按年增 50.2% 至 152.87 億元，但淨利潤按年降 2% 至 12.78 億元。
復旦大學經濟學院院長張軍教授課題組去年底發布的一項研究，基於全國 4 萬餘家餐飲商戶堂食和外賣完整日交易數據。其顯示行業持續大額補貼下，外賣經營「以價換量」的增收效果不佳，且對堂食形成明顯的替代效應，導致商戶側普遍呈現「增量不增收」的狀態。
外賣餐飲並非可以無限加壓的市場，過剛易折，一味強化競爭反而可能削弱行業韌性。與此同時，監管的「反內卷」表態，讓外賣平台能動用的競爭方式正在變少。
「反內卷」規範下，長期、無序、以排擠對手為目的的價格競爭難以為繼，補貼就不能再作為一種持續性的進攻工具存在。去年暑期那種周末衝單狂歡自然不宜復刻。
內卷式競爭經常通過向商家和騎手轉嫁成本來實現，商家承擔更低利潤，騎手承受更高強度。而今「向下壓縮」此路不通，平台想要繼續擴大規模，就必須承擔更多成本，不能寄託於外包風險。
外賣市場確有價值，但回報結構正在改變——投入很難迅速轉化為規模優勢，競爭更偏向長期消耗與體系能力的比拼。競爭還會繼續，但每一輪加碼所帶來的邊際收益，正在趨於下降。
按去年底摩根大通的數據，以訂單量計，美團日單 7100萬，佔市場份額的 50%，阿里巴巴份額為 42%，京東佔 8%。高盛則認為長期來看，外賣和即時電商業務市場份額將在美團、阿里巴巴、京東之間形成 5:4:1 的格局。
這已經是去年將近一整年高烈度競爭之下的疆域劃分。京東打響第一槍，淘寶閃購果斷出手拿下最大幅度的份額增長，美團作為守擂方的警惕性節節攀升。這樣的市場格局下，每一寸進都會比野蠻搏殺時期更加艱難。
再者，高頻使用並不必然轉化為跨場景消費，需要平台主動引導、被其他業務共同消化和支撐。雖然管理層早有強調淘寶閃購對電商業務的積極協同作用，但基於阿里近幾個季度的財報數據，還沒有看到明顯拉動。
像「生態協同」這樣宏大的構想顯然不能畢其功於一役，也需等待驗收周期。據界面新聞，淘寶閃購目前非餐訂單量已經穩定在日均 1000 萬單。這是一個正面信號，訂單結構改善，近場電商的架構逐漸清晰。
只不過，戰略目標不變，投入回報尚未明朗，平台就必須在加碼與收效之間找到一個「可持續節奏」。
新業務，舊傳統
淘寶澆築「大聯盟」，京東選擇做「切分」。
近半年，京東外賣的業務可歸納為「補貼退坡、App 獨立、自營門店」三條線。去年 618 期間，京東外賣日訂單量突破 2500 萬單，此後沒有再披露過更高的峯值數字。
Q3 美團與淘寶閃購針鋒相對的補貼戰持續日久，京東沒有太多介入。不過同一時期，京東先後宣佈推出「雙百計劃」投入超百億元扶持品質商家；投入 20 億元升級全職騎手福利；推出「七鮮小廚」模式，拿出 10 億元現金招募「菜品合夥人」。
Q3 財報電話會管理層明確了外賣整體投入按月收窄，更注重改善運營結構，進入「理性擴張期」。按前文提到的數據，在拿下大約一成的市場後，揭開外賣之爭帷幕的京東最先表現出了「量力而行」的意向。
緊接着，京東宣佈推出「京東外賣」獨立 App，實際定位綜合服務型App，提供外賣、即時零售、點評、酒旅、購物、等一體化本地生活。
從宣佈在主站嵌入外賣入口，到將初步成型的外賣業務獨立為 App，這套業務推進能看出明顯的試驗色彩。
首先，它仍然在試探「外賣能否有效引流電商」這一核心問題。由於高烈度行業競爭，外賣業務的投入門檻在去年 Q3 驟然被拉到一個異常高位，而後續從各家財報也能看出其對電商的帶動並不如投入一般顯眼，或者說立竿見影。
於是京東走向了二階段，嘗試獨立，將它當作一個完整的本地生活業務，入口獨立、心智獨立、策略獨立，脫離主站指標體系去審視外賣業務的規模、效率和可持續性。
而差異化的任務，則交給了以自營為特色的，代表京東供應鏈傳統的「七鮮小廚」等業務。
七鮮小廚去年 7 月，也就是補貼戰最火熱的時期推出，最初在北京試運營，它所主打的「「新鮮現炒、食材透明、後廚直播」，仍然指向了供應鏈建設，用炒菜機器人保證出品穩定、淨菜供應鏈確保視頻安全、與合夥人共同研發做外賣標品，並且將流程透明化。
集中採購、標準化處理、減少中轉流程，這算是京東做電商差異化思路的複用，也呼應了劉強東「京東所有業務只圍繞供應鏈展開」的論點。2025 年結束前的最後兩天，七鮮小廚啓動面向全國的經營合夥人招募計劃，首批開放京津冀、長三角、珠三角核心區域。多地新店將於 1 月集中亮相，並計劃在今年完成國內所有一二線城市的佈局。
在增量有限、監管趨嚴的現實條件下，京東選擇讓外賣回到供應鏈敘事中，被體系消化，而不是反過來重塑體系。
寫在最後
焦慮驅動的業務擴張往往不計代價，但求解法。
電商主業務增長趨緩，讓平台將外賣視為可能的突破口，期望它不只帶動訂單增長，更撬動更深度的生態協同和跨場景流量互動。但規模優先的投入仍處於回報迷思之中，一方面對盈利能力形成持續壓力， 另一方面也引發了監管對「無序競爭」「價格戰」「內卷式對抗」的關注。
可以說，電商作為數字經濟體系最重要的基礎性行業，確實需要一些長線的、高投入的、不斷試錯的長期實驗去突破增長天花板。新解法要在嘗試中誕生，就像早期的網約車行業普遍認為只要通過補貼迅速做大規模，就能自然攤薄成本、實現盈利。但多年實踐下來，補貼並沒有直接通向穩態模型，真正改變行業走向的是後期圍繞合規、運力結構、抽佣機制和區域密度做持續調整。
高強度博弈會「磨」出真知灼見。由此，監管介入在這一階段也是必要的糾偏：探索還要繼續，但必須在正確的軌道上繼續。
進入 2026，不再被視為「新故事」的外賣仍處在聚光燈之下。
根據市場消息，近日阿里巴巴面向投資者的最新交流信息顯示，淘寶閃購在最新季度取得關鍵進展。同時，阿里 2026 年的規劃中，閃購首要目標是份額增長，會堅定加大投入以達到市場絕對第一。
消息流出的次日，便是國務院反壟斷反不正當競爭委員會辦公室宣佈，對外賣平台服務行業市場競爭狀況開展調查、評估。
本次調查傳遞出的消息其實很明確，肯定行業正面價值，反對不當競爭。
外賣平台服務行業作為我國平台經濟的重要組成部分，在促進消費、擴大就業、推動創新等方面發揮了重要作用。但近段時間以來，外賣平台服務行業拼補貼、拼價格、控流量等問題突出，擠壓實體經濟，加劇行業「內卷式」競爭，社會各方面反映強烈。
巨頭用近一年的時間和數百億投入燒出的外賣業務，本身就帶有「騎虎難下」的特徵，繼續投入幾乎是必然選擇，但在明確「不能再卷」的前提下，外賣這場競爭，接下來還能怎麼打？這個問題的另一面，還關係到當前的外賣業務之於企業，還有什麼戰略價值。
兩大「參戰方」阿里和京東的業務動向指向了兩種理解。前者一押到底，繼續完善「高頻打低頻」的邏輯；後者選擇適當地重新定位，將外賣納入「供應鏈」的舊敘事。
「繼續作戰」的邊際效應
外賣業務本身的競爭邏輯並不複雜：用更大的規模，換取更強的履約效率和平台議價能力。
消費者薛定諤的平台忠誠度之下，燒錢補貼的強效果與脆弱性是一體兩面的。它能夠在短時間內迅速擴大規模，拿下漂亮的市佔率；同時相當依賴持續投入，一旦補貼力度收縮，訂單密度下降，履約效率與成本優勢便會同步回落。
站在行業視角，理想情況是餐飲商家通過外賣業開闢堂食之外的增量市場，形成全場景覆蓋的經營範式。但處於高度內卷的競爭環境，外賣便會從「增量渠道」變成「存量博弈」工具。持續的補貼和價格戰壓低客單價與利潤空間，商家被迫以規模換生存，難以投入產品和服務本身。
細分餐飲品類基於不同的體驗消費需求，堂食外賣的平衡比例點也有區別。在外賣佔比相當高的茶咖品類，這種拉扯更為明顯。瑞幸 2025Q3 財報顯示，其營收按年增 50.2% 至 152.87 億元，但淨利潤按年降 2% 至 12.78 億元。
復旦大學經濟學院院長張軍教授課題組去年底發布的一項研究，基於全國 4 萬餘家餐飲商戶堂食和外賣完整日交易數據。其顯示行業持續大額補貼下，外賣經營「以價換量」的增收效果不佳，且對堂食形成明顯的替代效應，導致商戶側普遍呈現「增量不增收」的狀態。
外賣餐飲並非可以無限加壓的市場，過剛易折，一味強化競爭反而可能削弱行業韌性。與此同時，監管的「反內卷」表態，讓外賣平台能動用的競爭方式正在變少。
「反內卷」規範下，長期、無序、以排擠對手為目的的價格競爭難以為繼，補貼就不能再作為一種持續性的進攻工具存在。去年暑期那種周末衝單狂歡自然不宜復刻。
內卷式競爭經常通過向商家和騎手轉嫁成本來實現，商家承擔更低利潤，騎手承受更高強度。而今「向下壓縮」此路不通，平台想要繼續擴大規模，就必須承擔更多成本，不能寄託於外包風險。
外賣市場確有價值，但回報結構正在改變——投入很難迅速轉化為規模優勢，競爭更偏向長期消耗與體系能力的比拼。競爭還會繼續，但每一輪加碼所帶來的邊際收益，正在趨於下降。
按去年底摩根大通的數據，以訂單量計，美團日單 7100萬，佔市場份額的 50%，阿里巴巴份額為 42%，京東佔 8%。高盛則認為長期來看，外賣和即時電商業務市場份額將在美團、阿里巴巴、京東之間形成 5:4:1 的格局。
這已經是去年將近一整年高烈度競爭之下的疆域劃分。京東打響第一槍，淘寶閃購果斷出手拿下最大幅度的份額增長，美團作為守擂方的警惕性節節攀升。這樣的市場格局下，每一寸進都會比野蠻搏殺時期更加艱難。
再者，高頻使用並不必然轉化為跨場景消費，需要平台主動引導、被其他業務共同消化和支撐。雖然管理層早有強調淘寶閃購對電商業務的積極協同作用，但基於阿里近幾個季度的財報數據，還沒有看到明顯拉動。
像「生態協同」這樣宏大的構想顯然不能畢其功於一役，也需等待驗收周期。據界面新聞，淘寶閃購目前非餐訂單量已經穩定在日均 1000 萬單。這是一個正面信號，訂單結構改善，近場電商的架構逐漸清晰。
只不過，戰略目標不變，投入回報尚未明朗，平台就必須在加碼與收效之間找到一個「可持續節奏」。
新業務，舊傳統
淘寶澆築「大聯盟」，京東選擇做「切分」。
近半年，京東外賣的業務可歸納為「補貼退坡、App 獨立、自營門店」三條線。去年 618 期間，京東外賣日訂單量突破 2500 萬單，此後沒有再披露過更高的峯值數字。
Q3 美團與淘寶閃購針鋒相對的補貼戰持續日久，京東沒有太多介入。不過同一時期，京東先後宣佈推出「雙百計劃」投入超百億元扶持品質商家；投入 20 億元升級全職騎手福利；推出「七鮮小廚」模式，拿出 10 億元現金招募「菜品合夥人」。
Q3 財報電話會管理層明確了外賣整體投入按月收窄，更注重改善運營結構，進入「理性擴張期」。按前文提到的數據，在拿下大約一成的市場後，揭開外賣之爭帷幕的京東最先表現出了「量力而行」的意向。
緊接着，京東宣佈推出「京東外賣」獨立 App，實際定位綜合服務型App，提供外賣、即時零售、點評、酒旅、購物、等一體化本地生活。
從宣佈在主站嵌入外賣入口，到將初步成型的外賣業務獨立為 App，這套業務推進能看出明顯的試驗色彩。
首先，它仍然在試探「外賣能否有效引流電商」這一核心問題。由於高烈度行業競爭，外賣業務的投入門檻在去年 Q3 驟然被拉到一個異常高位，而後續從各家財報也能看出其對電商的帶動並不如投入一般顯眼，或者說立竿見影。
於是京東走向了二階段，嘗試獨立，將它當作一個完整的本地生活業務，入口獨立、心智獨立、策略獨立，脫離主站指標體系去審視外賣業務的規模、效率和可持續性。
而差異化的任務，則交給了以自營為特色的，代表京東供應鏈傳統的「七鮮小廚」等業務。
七鮮小廚去年 7 月，也就是補貼戰最火熱的時期推出，最初在北京試運營，它所主打的「「新鮮現炒、食材透明、後廚直播」，仍然指向了供應鏈建設，用炒菜機器人保證出品穩定、淨菜供應鏈確保視頻安全、與合夥人共同研發做外賣標品，並且將流程透明化。
集中採購、標準化處理、減少中轉流程，這算是京東做電商差異化思路的複用，也呼應了劉強東「京東所有業務只圍繞供應鏈展開」的論點。2025 年結束前的最後兩天，七鮮小廚啓動面向全國的經營合夥人招募計劃，首批開放京津冀、長三角、珠三角核心區域。多地新店將於 1 月集中亮相，並計劃在今年完成國內所有一二線城市的佈局。
在增量有限、監管趨嚴的現實條件下，京東選擇讓外賣回到供應鏈敘事中，被體系消化，而不是反過來重塑體系。
寫在最後
焦慮驅動的業務擴張往往不計代價，但求解法。
電商主業務增長趨緩，讓平台將外賣視為可能的突破口，期望它不只帶動訂單增長，更撬動更深度的生態協同和跨場景流量互動。但規模優先的投入仍處於回報迷思之中，一方面對盈利能力形成持續壓力， 另一方面也引發了監管對「無序競爭」「價格戰」「內卷式對抗」的關注。
可以說，電商作為數字經濟體系最重要的基礎性行業，確實需要一些長線的、高投入的、不斷試錯的長期實驗去突破增長天花板。新解法要在嘗試中誕生，就像早期的網約車行業普遍認為只要通過補貼迅速做大規模，就能自然攤薄成本、實現盈利。但多年實踐下來，補貼並沒有直接通向穩態模型，真正改變行業走向的是後期圍繞合規、運力結構、抽佣機制和區域密度做持續調整。
高強度博弈會「磨」出真知灼見。由此，監管介入在這一階段也是必要的糾偏：探索還要繼續，但必須在正確的軌道上繼續。
*題圖及文中配圖來源於網絡。