文｜《投資者網》 韓宜珈

最近，沃爾瑪與小紅書的「混搭」店開業了。首個零售體驗空間「瑪薯店」在深圳蛇口開業，沃爾瑪成為首個入駐小紅書電商的全渠道零售商超品牌。

走進這家獨特的零售空間，消費者會發現一個精心佈置的商品展區，貨架上整齊陳列着近20款「沃集鮮×小紅書」聯名商品，涵蓋烘焙、奶製品、健康飲品等品類。更引人注目的是，每個商品旁邊都貼着一張帶二維碼的小卡片，掃描後即可查看小紅書用戶的真實使用體驗和評價。

沃爾瑪中國高級副總裁祝駿曾表示，這次合作幫助沃爾瑪「更貼近顧客的生活方式、以更敏捷的姿態融入日常場景」。而對小紅書而言，這次合作則讓用戶洞察變成了實實在在的好商品。

內容社區與商超巨頭的合作，這並非一次簡單的聯名，更像是內容生態與零售行業一次「共創」。

「跨界」：內容與零售的深度融合

沃爾瑪與小紅書，這兩家看似風馬牛不相及的企業，卻在中國零售電商的發展推動下實現了線下合作。這並非一次簡單的跨界營銷，而是在行業深刻變局下，一場各取所需、相互借力的戰略互補。

去年沃爾瑪在中國市場的表現堪稱亮眼。2026財年第三季度（截至2025年10月31日），沃爾瑪中國淨銷售額達到61億美元，按年增長21.8%。電商業務更是增長強勁，按年增速達32%，線上銷售額佔比已超過50%。沃爾瑪全球首席執行官董明倫甚至表示：「在數字零售方面，中國比我們運營的任何市場都更為先進。」

然而，在這份亮眼成績單背後，沃爾瑪面臨的挑戰不容忽視。傳統大賣場業務持續承壓，面對中國零售市場日益激烈的競爭格局，這家零售巨頭也需要繼續尋找新的增長點。特別是在盒馬、叮咚買菜等本土競爭對手的「前後夾擊」下，沃爾瑪更需要加速落地其數字化戰略。

與此同時，小紅書也在尋求商業化的進一步突破。雖然擁有超過3億月活躍用戶，每月約2億用戶在其平台尋求購買建議。但小紅書在電商化的路上一直走得很艱難。大多數用戶還是習慣在小紅書「種草」後，轉到其他平台進行購買行為。

在剛舉行的2026年WILL商業大會上，小紅書CMO之恒表示，小紅書商業體系今年的核心認知變化是「看見具體的人」。這一表述透露出平台正從「流量思維」向「用戶價值思維」轉變。

在這樣的背景下，沃爾瑪需要小紅書的精準用戶洞察，以彌補傳統零售對年輕消費者需求把握的不足；小紅書則需要沃爾瑪的供應鏈和實體渠道，以驗證「種草」內容到實際購買的商業閉環。這種互補性構成了雙方合作的堅實基礎。

對於沃爾瑪而言，合作是應對「硬折扣挑戰」的差異化策略。當奧樂齊、盒馬NB等硬折扣零售商以極致性價比吸引消費者時，沃爾瑪需要通過創造獨特的購物體驗來維持競爭力。與小紅書聯名開發商品，讓沃爾瑪能夠快速捕捉消費趨勢，將網絡熱度轉化為實際銷售。

沃爾瑪旗下自有品牌「沃集鮮」於2025年11月完成了品牌升級。與小紅書的合作，可以看作是其自有品牌戰略的延伸和升級。通過聯合開發符合小紅書用戶偏好的商品，沃爾瑪能夠提升自有品牌的市場認知度和用戶接受度。

對於小紅書而言，與沃爾瑪的合作是「種草效果化」戰略的重要實踐。小紅書用戶每日人均打開APP16次，這種高頻使用反映了用戶對平台內容的深度依賴。然而，如何將這種依賴轉化為實際的商業價值，一直是小紅書面臨的挑戰。

通過沃爾瑪的實體渠道，小紅書的「種草」內容能夠直接觸達消費者決策的最後環節——購買。消費者在沃爾瑪門店看到小紅書聯名商品時，可以直接掃描二維碼查看其他用戶的真實評價，縮短了從「種草」到「拔草」的路徑。

更深層次看，這種合作代表了零售業從「貨架陳列」向「場景體驗」的轉型。傳統零售關注的是如何將商品擺放在顯眼位置，而新型零售則需要考慮如何將商品融入消費者的生活場景。這兩家代表性企業的合作，無疑是為當下的零售行業開闢了新的探索模式。加速了消費的「情緒價值」與「實用價值」的融合與傳遞。

對沃爾瑪和小紅書來說，這次聯合既是「合作」也是「突破」。

「破壁」：零售的轉型路徑

沃爾瑪與小紅書的合作雖然前景廣闊，但也面臨多重挑戰。

供應鏈整合是一大考驗。聯名商品開發需要雙方團隊的緊密協作，從概念設計到生產上架，整個過程涉及多個環節的協調。沃爾瑪需要確保聯名商品的生產質量符合標準，同時價格定位要與品牌形象相符。

對於小紅書而言，如何保持內容真實性是長期挑戰。當平台內容與商業利益緊密結合時，用戶可能會質疑內容的客觀性。小紅書需要建立機制，確保聯名商品的推廣內容既有效又不失真實性，維持用戶的信任。

沃爾瑪本身也面臨競爭壓力。在中國市場，山姆會員店雖然增長強勁，但也遭遇了口碑危機。同時，競爭對手如奧樂齊、盒馬等也在積極佈局。在這種競爭環境下，與小紅書的合作效果需要儘快顯現，以應對日益激烈的市場競爭。

從行業角度看，零售與內容平台的合作仍處於探索階段。雖然「種草經濟」已被證明是有效的營銷方式，但其長期商業價值仍有待驗證。特別是在商品同質化日益嚴重的零售行業，僅靠營銷創新可能難以形成持久的競爭優勢。

另一個挑戰是規模複製。目前沃爾瑪與小紅書的合作仍處於試點階段，主要集中在一線城市。如何將這種合作模式推廣到更廣泛的門店網絡，特別是二、三線城市的門店，是雙方需要共同解決的問題。不同地區的消費者偏好和市場環境存在差異，合作模式可能需要根據地區特點進行調整。

不過，這次合作仍舊「意義非凡」，沃爾瑪與小紅書的合作為零售行業提供了數字化轉型的新思路。

這種合作展示了線上內容與線下零售深度融合的可能性。傳統零售的數字化轉型往往侷限於電商渠道的拓展和線上支付的接入，而沃爾瑪與小紅書的合作則更進一步，將內容生態與實體零售緊密結合。

在信息「爆炸」的時代，內容的價值正在不斷被放大。一條「爆貼」可能帶來想象不到的商業轉化。這也證實了，優質的內容能夠幫助零售商脫穎而出。通過與內容平台合作，零售商可以獲得更多元的用戶洞察，打造更具吸引力的商品和購物體驗。

這次合作，也是沃爾瑪在探索差異化的競爭策略。在硬折扣模式盛行的背景下，價格競爭已不再是唯一選擇。沃爾瑪與小紅書的合作展示了一條差異化發展路徑：通過內容創造獨特價值，而非單純依賴低價吸引消費者。

未來，或許會有更多的「破壁」合作，而這背後，是整個零售行業對用戶需求的深度探索。