超聚焦獨家獲悉，近日美團小象 超市 自有品牌「小象烘焙」，在北京後沙峪和望京附近開始試點線下店鋪。

從美團的小象超市佈局「手作烘焙」，到去年9月樸樸超市悄然上線自營外賣「樸樸灶底1」，再到同一時間京東繼「小鮮灶底1」後高調推出「七鮮咖啡」，並計劃三年開萬店，一杯補貼後低至4元的美式咖啡，攪動着本已白熱化的咖啡市場。

從現烤麪包、到三餐熱食、再到提神咖啡，這些看似「蠅頭小利」的生意，正在成為 互聯網 巨頭們新的角鬥場。當線上流量紅利見頂，曾經追求規模與速度的巨頭們，不約而同地放慢腳步，沉下身子，開始在一枚小小的「螺螄殼」裏，精雕細琢地做起了道場。

這背後，究竟是流量焦慮下的無奈之舉，還是通往更高利潤、更強用戶粘性的必經之路？

01 美團重燃線下零售野心

美團對線下零售的執念，早已不是祕密。從折戟的「小象生鮮」到如今捲土重來的「小象超市」線下店，美團始終在尋找打通線上與線下的最優解。

位於北京萬柳的「小象超市」首店，面積近6000平米，遠超傳統前置倉的規模，與其說是一家超市，不如說是一個融合了「生鮮賣場+ 餐飲 體驗+前置倉」的複合業態。

根據公開信息，小象超市已形成了包括「小象」、「象大廚」（覆蓋 熟食 滷味、 乳品 烘焙等）、「象小家」和「小象烘焙」在內的四大自有品牌矩陣。

其核心戰略清晰可見：以「喫」為絕對中心，生鮮、加工（烘焙、熟食、麪點等）和 食品 三大品類的陳列面積佔比高達98%。其中，烘焙區的設定尤為耐人尋味。

它並非傳統超市裏簡單的成品陳列區，而是被設計成一個配備了約13名工作人員的開放式灶底1。從和麪開始的全流程現場製作、透明櫥窗展示，無一不在向 消費者 傳遞「手作」、「新鮮」、「高品質」的信號。一款售價僅49元的「750g草莓盒子蛋糕」因其超高性價比，迅速成為網紅產品引爆社交媒體。

在萬柳首店中，烘焙區被設計成開放式灶底1，極力強調「手工現制」與「高質價比體驗」，售賣包括「招牌黃油牛乳吐司、法國AOP黃油可頌」在內的多款當日手作產品。

美團此舉的戰略意圖至少有三層。

一是重塑品牌認知，通過看得見、摸得着的線下實體和手工製作過程，將「小象超市」從一個單純追求「30分鐘快送」的線上渠道品牌，升級為一個代表着「新鮮品質、有機健康、手工現做」的生活方式品牌。

二是尋求更高毛利，相較於標準化的包裝食品，現場製作的烘焙、熟食等3R產品（即烹、即熱、即食）擁有更高的毛利率。這是在即時零售利潤微薄的現狀下，提升單店盈利能力的關鍵一步。

三是打造線下流量入口，一個高品質、高性價比的烘焙區，能有效吸引周邊社區居民到店消費，形成穩定的線下客流，進而帶動店內其他高價值商品的銷售，實現 線上線下 流量的閉環。

小象烘焙的線下嘗試，本質上是美團本地生活服務生態的一次實體化延伸。它不再滿足於只做連接商家與用戶的平台，而是要親自下場，成為商品和服務的生產者。

02 樸樸京東下灶底1，用高頻餐飲「黏住」用戶

如果說美團開超市是「重做」，那麼樸樸和京東做餐飲和咖啡，則更像是「輕取」。它們的目標並非再造一個「 海底撈 」或「瑞幸」，而是通過更高頻的消費場景，為自身的核心業務「輸血」。

樸樸超市在福州，乃至整個華南市場，已經建立起了極高的用戶滲透率和品牌護城河。數據顯示，樸樸在福州的用戶滲透率超過70%，單城年銷售額破百億，已於2024年實現年度盈利。在這樣的優勢地位下，推出「樸樸灶底1」更像是一次「防禦性進攻」。

其核心邏輯在於「用餐飲的高頻，帶動零售的低頻」。一個用戶可能一周買2-3次菜，但卻可能一周訂5-7次外賣。樸樸灶底1通過提供極具性價比的快餐（價格多在10-20元區間），瞄準的是辦公室白領的工作餐這一剛需市場。

目前，該業務仍處在福州總部周邊小範圍測試的階段，但其戰略意圖十分明確。

一方面提升用戶活躍度和粘性，將用戶牢牢鎖定在樸樸的App內，避免其流向美團、餓了麼等專業外賣平台。

另一方面在大本營市場進行多業態嘗試，可以鞏固區域優勢，為未來可能的全國擴張積累經驗。餐飲外賣與超市訂單合併配送，複用其強大的前置倉網絡和配送團隊，有效攤薄履約成本。

樸樸灶底1的模式很「輕」，它依託於現有的供應鏈和履約體系，風險可控，演練的是鞏固根據地、提升用戶全生命 周期 價值的大戰略。

京東對本地生活領域的野心早已不是祕密。從「京東到家」到「七鮮超市」，再到2025年7月上線的「七鮮小廚」，京東一直在尋找一個能切入高頻消費場景的「尖刀」產品。而咖啡，正是這把完美的「尖刀」。

「七鮮咖啡」的打法更具互聯網色彩，採用「店中店」的輕資產模式，內嵌於「七鮮小廚」之中，共享場地、客流和後廚資源，極大降低了開店成本和選址風險。

以低價策略入局，直接對標瑞幸，試圖通過補貼快速搶佔市場份額，咖啡作為引流利器，旨在為七鮮小廚乃至整個京東的本地生活服務導流，構建「咖啡+餐飲+零售」的生態閉環。

京東的目標非常清晰，通過咖啡這一高頻、高粘性的品類，搶佔用戶心智，將用戶「圈」進自己的本地生活生態中。

雖然面臨着品牌辨識度不足、盈利壓力巨大以及行業內卷嚴重等挑戰，但京東顯然願意為此投入重金，因為這關係到它在即時零售下半場戰爭中的站位問題。

03 螺螄殼裏做道場，巨頭們的陽謀與焦慮

無論是小象超市的烘焙坊，還是樸樸的灶底1、京東的咖啡，這些看似「不務正業」的舉動，共同指向了即時 零售行業 發展的深層邏輯和巨頭們共同的焦慮。

互聯網的增長神話已經結束，線上獲客成本水漲船高。線下實體空間作為天然的流量入口，其價值被重新評估。巨頭們需要通過看得見、摸得着的實體業態，去觸達和服務那些尚未被完全線上化的用戶，或者加深與現有用戶的連接。

特別是對於以生鮮為主的前置倉模式，微薄的利潤難以覆蓋高昂的成本。因此，通過「倉店一體」提升坪效，或嫁接咖啡、餐飲等高毛利、高復購率的品類，成為提升整體盈利能力的必然選擇。這不僅是商業模式的優化，更是關乎企業存亡的探索。

即時零售的戰場，早已從單一的生鮮品類，擴展到「萬物到家」的全品類競爭。根據商務部研究院等機構的預測，中國即時零售市場規模在2025至2026年將突破萬億大關。

在這個巨大的市場中，誰能滿足用戶更多元、更高頻的需求，誰就能擁有最終的定價權。巨頭們做的這一切，都是為了將用戶的所有即時性需求，從一日三餐到下午茶，再到日常購物全部「承包」下來，鎖死在自己的生態系統之內。

當賣菜的開始做飯，送外賣的開始烤麪包，做電商的開始磨咖啡。這背後，是流量焦慮下的殊途同歸，也是商業效率提升的必然路徑。

對於消費者而言，這或許意味着更便捷、更多元的服務。但對於身處其中的巨頭們來說，這場在「螺螄殼」裏展開關於供應鏈深度、運營精度和用戶心智廣度的貼身肉搏，已經從雲端打到了街角。