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　　來源：北京商報

　　會員制超市鏖戰國內，迎來新變量。2月2日，北京商報記者從麥德龍中國了解到，沃爾瑪前中國副首席執行官兼山姆會員商店總裁文安德自今年2月起擔任麥德龍中國顧問。文安德曾主導山姆中國拓店、調整會員費等。一直以來，會員制超市於國內市場爭議中前行，而高管「跳槽」能否改寫當下的會員店乃至零售競爭格局備受關注。

　　文安德退休一年再「出山」

　　近日，麥德龍官方發布了一份通告，文安德自2026年2月起擔任麥德龍顧問，這是其正式退休一年後，再次「出山」，為現購自運式倉儲會員店麥德龍中國提供新的服務。

　　公開資料顯示，他於2012年加入沃爾瑪中國，歷任山姆會員店首席營運官（2012年）、總裁（2017年）及沃爾瑪中國副首席執行官（2020年）等職。在任期間推動山姆中國門店數量從8家增至超過50家，並將會員費從150元/年上調至260元/年，帶領山姆中國2024年銷售額達到約1000億元，會員數達860萬，年會員費收入超過22億元。

　　而新東家麥德龍，1996年進入中國並開設首家門店。2008年，麥德龍中國銷售額達126億元，單店銷售額超3億元。2013年，麥德龍中國嘗試C端會員制轉型，此後推出自有品牌「宜客」，2019年物美集團以19億歐元收購麥德龍中國80%股權，麥德龍中國正式納入物美體系。

　　對於文安德入職後的業務發展、運營規劃，北京商報記者聯繫到物美集團，但截至發稿，物美集團方面暫未給出回覆。

　　對比沃爾瑪及山姆多次更換中國高管，物美超市及旗下業務吸引多位國外零售行業前高管作為顧問。物美為硬折扣業態專門邀請了Lidl前CEO高帕特，以及前高管陸博洋、CMO柯豪等人士。

　　零售行業專家付一夫表示，外籍零售行業高管能推動麥德龍中國整合國際供應鏈資源，助力其數字化與全球化佈局，還能帶來先進的管理理念，與物美集團本土運營優勢互補，破解多業態協同難題，進一步完善業務矩陣，提升各板塊核心競爭力，實現高質量發展。

　　新老「東家」同台打擂

　　文安德時隔一年迴歸零售圈，並出現在「物美系」的團隊中，讓會員制超市的競爭變得有看頭。

　　值得注意的是，去年，山姆因下架高口碑商品，上架大衆品牌好麗友派、衛龍等產品，引發會員強烈不滿。消費者的吐槽並非個例，這場會員制信任危機從賣場升級到社交平台，有消費者在社交平台吐槽，曾經經常復購的商品均已下架。

　　依託於「高質低價」的精選商品策略和倉儲式購物體驗，山姆在一二線城市中贏得了大量中產家庭的青睞。會員的不滿主要集中在山姆的選品從「嚴選獨有」滑向「普通供應」，削弱了會員特權價值。「包裝高級≠品質升級」的吐槽頻現，會員制超市的定位與會員的期待產生了錯位。

　　山姆過去一年輿情頻發，但麥德龍中國在通告中還是特別提到，文安德多年效力於沃爾瑪旗下山姆會員店，曾擔任山姆中國區商品管理與供應鏈效率提升方面的核心管理職務。他在任期間，深度參與並推動了山姆在高品質商品差異化策略、全球供應鏈本土化優化以及會員制精細化運營體系的建設，其工作對提升門店運營效率與增強會員黏性起到了關鍵作用。

　　對於前高管入職「競品」的消息，沃爾瑪中國暫未做出任何回應。

　　不過，對於山姆出現「會員信任危機」的情況，知名品牌定位專家與危機公關專家詹軍豪分析指出，會員制零售的核心從來不是「賣商品」，而是「賣信任」。付費會員買的不是商品本身，而是對品牌「說到做到」的篤定。山姆需迴歸初心，在規模擴張與品質堅守之間找到節奏，在全球化與本土化之間守住底線，才能讓「山姆嚴選」的標籤持續發光。

　　提升C端消費轉換

　　文安德有着山姆的工作背景，入職同為會員制超市領域的麥德龍中國，這都與零售行業背後的供應鏈、自有品牌產生關聯。值得關注的是，麥德龍中國已將「開發自有品牌」列為重要戰略。

　　於麥德龍中國而言，在會員制超市領域想要走出「山姆」的樹蔭，從渠道商走向供應端，麥德龍的轉身需要新的團隊支持。此前，麥德龍供應鏈公司發布的招股書中提到，IPO募集資金將主要用於加強供應鏈能力，開發新的和差異化的商品，抓緊潛在投資或收購機會以增強供應鏈網絡、補充業務等。

　　麥德龍中國於2008年拓展C端業務，直接接觸消費者，需要更高頻的商品更新與升級。在2025年進博會期間，麥德龍中國相關負責人曾提到，麥德龍中國的C端營銷模式也從傳統「商品促銷」轉向「價值營銷」，將價格投資轉變為門店體驗投資，通過季節性商品、大單品及潮流新品的現場暢喫試用，提升會員體驗和購買轉化率。

　　付一夫表示，麥德龍中國需要兼顧B端與C端的商品適配性，區分不同業態定位，聯合具備研發能力的工廠共創差異化商品，精簡低效SKU，聚焦高頻剛需品類，提升自有品牌佔比與品質。同時，麥德龍中國借鑑物美C端運營經驗，優化與消費者的溝通方式，強化會員關係維護，避免戰略惰性，快速響應本土市場變化。

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責任編輯：高佳