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　　來源：深正觀察

　　最近這幾天，京東老闆劉強東又給宿遷市光明村的老家鄉親送年貨。幾乎每一個網帖下面，都是好評如潮。

　　從2015年起，東哥每逢春節前，都給老家鄉親獻愛心，實打實的十幾年如一日。除了致富不忘鄉親，東哥在各個場合都挺質樸、真誠。比如他在街邊請快遞員喫飯，比如他在品酒會上給15桌來賓挨個敬上真的白酒。

　　這麼大的一個富豪，跟隔壁老哥一樣實誠。漸漸的，大夥都忘記了現在的東哥，居然是2018年9月2日在美國灰頭土臉的那位東哥。

　　西貝老闆賈國龍現在的心情，跟東哥2018年在明尼蘇達的時候一樣糟糕。老賈像祥林嫂一樣怨恨，「我不懂公關，而是一個踏踏實實做實業、做服務的人，是不是這個世界上不會詭辯的普通人就該被欺辱？」

　　這句話聽起來很扎心。這展現了當下現狀：有的企業家覺得委屈，因為自己是幹實事的「老實人」；而有的網友覺得憤怒，覺得這是傲慢的老闆在找藉口。

　　究竟是哪裏出了問題？

　　首先，正哥想對感到委屈的老闆說一句：我也理解你的無力感。過去，話語權掌握在大平台的手裏，企業只要搞定幾個關鍵節點，就能搞定風評。但現在變了，我們進入一個「技術平權」與「情緒平權」的時代。任何一個普通人的情緒，如果切中了社會痛點，瞬間就可能爆發。

　　在這種環境下，一些網友對企業家的態度，往往是「情緒先行」。當企業家試圖講道理，用硬邦邦的公關話術去對抗情緒時，網友可能覺得在「洗地」；企業家們覺得是被欺辱，網友可能覺得你是傲慢。

　　我們必須承認，有時候的輿論場確實不夠公平，甚至充滿了非理性。

　　在這個「後真相」時代，情緒傳播的速度遠快於事實覈查。看看西貝的「預製菜」風波，創始人賈國龍親自下場硬剛，甚至威脅起訴，結果呢？大家的憤怒被徹底點燃，日營業額暴跌。

　　但這是否意味着，企業只能任由外界情緒主宰？絕不是。

　　很多時候，公關的失敗，不是因為「沒騙過大家」，而是因為試圖去操控大家。像始祖鳥在喜馬拉雅放煙花，一邊喊着「敬畏自然」的價值觀，一邊做着破壞環境的營銷，這種言行不一帶來的「背叛感」，纔是被輿論反噬的原因。

　　在大數據時代，大家都不要試圖用公關技巧去掩蓋價值觀的缺陷。在情緒的顯微鏡下，任何一點虛僞都會被瞬間解構、迅速證僞。

　　同樣，現在有一種不太好的傾向，叫「公關萬能論」或者「公關背鍋論」。要明確的是，企業不應該「躺平任嘲」，但是解釋與反擊，都要有邊界。

　　如果有網友吐槽你的產品不好喫、服務態度差，哪怕帶着情緒，哪怕話說得難聽，屬於消費者行使監督權。對此，企業只能聽着、受着、改着。這時候你要做的是公關，只能是溝通，是改進。

　　但如果是憑空捏造，比如像「柴懟懟指控胖東來玉石業務以次充好」這種惡意中傷，那就不再是公關問題，而是法律問題。

　　法律和產品的質量，纔是企業最後的防線，而非公關。千萬別把兩者搞混了。用法律去壓制消費者的差評，叫霸凌；用公關去掩蓋違法的瑕疵，叫欺詐。

　　正哥看過許多案例，發現一個樸素的真理：「共情」與「行動」，能穿透非理性的迷霧，真誠就是最好的公關。

　　看看海底撈的「小便門」應對。面對極端的食品安全危機，他們沒有辯解，沒有甩鍋臨時工，而是3小時極速道歉，並給出10倍賠償。為什麼這招管用？因為他們讀懂了的情緒。這時候，超額的行動（賠償和整改）就是最好的鎮定劑。

　　再看胖東來。他們遇到質疑時，直接捧出檢測報告，老闆甚至直播落淚。這哪有什麼公關技巧？這種透明化的方式，讓大家建立了信任。

　　公關的第一要務，不是把話圓回來，而是「把心端正，把事做好」。

　　正哥近期看到一個比喻：真正的公關，是鵝絨服裏面的鵝絨，而不是那個顯眼的Logo。

　　Logo是給人看的面子，是營銷，是精裝的朋友圈；鵝絨是貼着身體的裏子，是看不見的溫暖，是實實在在的價值觀。

　　當你遇到危機，不知道該怎麼回應時，不要去想那些花裏胡哨的話術，你就靜下來想一想：如果我是一個誠實、體面、負責任的好人，這事該怎麼辦？

　　在這個喧囂的時代，我們無法改變輿論場的走向，但我們可以決定自己的姿態。

　　對於普通人而言，大家在宣泄情緒之餘，也得留一點理性的縫隙，畢竟很多事情都是很複雜的，我們往往只看到了其中的一面。並非所有的解釋，都是掩飾。

　　對於企業家而言，請記住：「踏實做實業」是安身立命的本分，不是對抗輿論的手段。

　　正哥認為，懂公關，不是要學會詭辯，而是學會尊重。尊重每一位消費者的情緒，尊重常識，尊重契約。企業家要學強東哥，首先要從管控到共情，從事後補救到事前融入，更要學習以下幾個核心原則：

　　1．認知重構——深刻理解「情緒價值」是新時代的核心輿情貨幣。

　　輿情不再是單純的信息傳播，而是情感互動與價值共鳴的場域。公衆在事件中消費的不僅是信息，更是情緒釋放、道德評判和身份認同。首先要識別情緒信號，學會區分事實層面的質疑和情緒層面的不滿（如被忽視感、不公平感、安全感缺失）；審視企業行為是為公衆創造了正向情緒價值（信任、自豪、溫暖），還是引發了負向情緒消耗（失望、憤怒、被背叛感）。

　　2．心態轉變——從「防禦者」到「共建者」的角色升級。

　　摒棄「捂蓋子」「發聲明」的防禦心態，以開放、透明、謙遜的姿態，將輿情回應視為與公衆修復關係、重建信任的契機。第一時間回應需體現「已知曉、高度重視」，但更要為 「查明真相、負責任行動」 留出空間，避免空話。在重大情感傷害類事件中，企業家或最高負責人親自出面道歉、溝通，其情感分量遠勝於官方聲明。

　　3．能力進化——構建組織化的情緒應對能力。

　　輿情應對不再是公關部門的孤軍奮戰，而是需高管理解、全員共識、系統支撐的核心管理能力。包括進行高管輿情素養培訓，讓管理層具備基本的情感溝通能力和風險意識；建立內部預警與授權機制，建立從一線員工到總部的快速內部信息上報通道，並授予前線一定範圍內的靈活應對權限；建立覆盤與學習機制，每次重大輿情後，進行內部非問責性覆盤，將教訓轉化為制度、流程或培訓的改進。

　　在情緒價值的輿情社會中，企業家應對輿情的最高境界，是讓企業的日常行為與公衆的情感期待同頻，讓企業的價值觀成為社會情緒的穩定器，而非引爆點。因為，在這個充滿了精明算計的世界裏，笨拙的真誠，往往是最過硬的通行證。

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責任編輯：何俊熹