過去前置倉生鮮的商業模式一度被認為無法打破「不可能三角」，難以平衡用戶規模、客單價及履約成本。
為保證即時送達且覆蓋更大的消費羣體，需要鋪設大量前置倉及儲備生鮮產品，這意味着履約及商品損耗成本高，要求足夠高的客單價或訂單量來覆蓋，但高價又與用戶規模互斥。
這個魔咒首先淘汰了首創前置倉模式的每日優鮮，宣告了燒錢補貼的發展戰略無法持續。
每日優鮮倒閉後，叮咚買菜CEO梁昌霖表示，市面上對前置倉的分析有很多，但是大家忘了判斷一個模式的優劣，最重要的關鍵點是看它能否真的滿足用戶需求，是不是順應消費者行為的變化趨勢。
叮咚買菜通過收縮規模、聚焦精細化運營成為率先盈利的前置倉生鮮。2021年8月，叮咚開始從過去行業的規模擴張轉向小而美的發展戰略，提出戰略由「規模優先，兼顧效率」改為「效率優先，兼顧規模」。
一邊是多輪大規模收縮，2022年從天津、廣東中山、珠海、安徽宣城、滁州、河北唐山等10餘座城市撤出；2023年撤出川渝兩地，關停的站點數量多達100多個；2024年2月，關閉了廣深兩地38個站點。另一邊則加密華東地區網絡，甚至下沉至四五線城市，近年來新開的200多個前置倉超六成佈局在紹興、嵊州、寧波寧海、湖州德清、上海崇明、溫州蒼南、金華永康等江浙滬縣級城市。
為了從燒錢補貼向產品力獲客邏輯過渡，叮咚還在2025年初開始實施「4G戰略」，聚焦「好用戶、好商品、好服務、好心智」，重點開發差異化、高品質的自有品牌，從而增加客戶粘性提高客單價。對比同行業6000以上的SKU數量，SKU常年控制在3000以內，其中「好商品」SKU佔比達到37.2%，但貢獻了44.7%的GMV。
叮咚CTO蔣旭曾表示，生鮮電商業務的核心是高頻帶低頻、生鮮帶標品，在標品和百貨方面，公司相對行業內的其他玩家並沒有明顯的競爭優勢。生鮮品類的明顯特點是高頻剛需但利潤率偏低，且門檻也高，履約操作、損耗管理相對複雜，叮咚選擇區域效率做到極致，只覆蓋固定區域的用戶規模，將重點放在產品及服務帶來的復購率，形成競爭壁壘，在確保生鮮品類基本盤穩定後，才向外擴大預製菜等品類。
區域深耕策略一方面使得叮咚能更有效地利用已鋪設的基礎設施，如直採供應鏈及前置倉運營成本，降低全鏈路運營成本，整體損耗率從5%下降到1.5%，遠低於行業8%的平均水平；另一方面加深本地品牌認知和用戶心智。這促使叮咚能在互聯網巨頭及大型商超包圍的壓力下瓜分華東地區30%以上的前置倉市場份額。
但這一「小而美」模式的侷限是無法擴大規模，樸樸則是「大而全」的道路。美團初期學叮咚模式，後期轉而學樸樸模式，將「美團買菜」升級為「小象超市」。
樸樸開創了大型前置倉模式，單倉面積在800至1000平方米，生鮮品類佔比在50%以下並逐年降低，更多的非生鮮SKU可以保證商品豐富度，覆蓋更多場景需求以及提高客單價和利潤空間。早期其便在前置倉巨頭競爭激烈的北京及華東戰場之外——福建市場，驗證了這一模式的可行性，並逐漸向華南區域擴張。
叮咚買菜跑通華東市場的成績證明了其商業模式能夠在市場上存活下來，但作為獨立玩家無法避免出局命運的原因就在於，生鮮是互聯網巨頭即時零售戰場中的重要版圖之一。
2025年8月，一份華泰研究報告指出，叮咚的用戶畫像（居家做飯羣體）與美團及淘寶存在一定差異（QuestMobile數據顯示，2025年7月叮咚買菜與美團/淘寶的用戶重合率為 41.3%/64.6%），有望通過穩固自身差異化的產品、服務和優勢地域空間佈局，形成較為堅實的用戶基本盤和市場增量空間。
轉折點在9月份，淘寶閃購的進攻加劇了即時零售戰場白熱化，進一步改變了生鮮行業的戰略價值，也改變了獨立玩家的生存空間。
互聯網平台生態具有天然的低獲客成本及履約成本的優勢，盒馬接入淘寶閃購入口後，線上訂單量快速突破200萬單，按年增長超70%；小象超市依託美團供應鏈及配送網絡，每單履約成本控制在4～5元。截至2024年，兩家商品交易總額（GMV）均已遠超叮咚買菜。
一位接近美團的人士向記者分析，對於美團，收購叮咚買菜更像是「戰略性防禦」，「美團的商品能力和管理能力都明顯強於叮咚買菜」，在競爭中完全可以勝出，但如果考慮到，叮咚買菜被京東等對手收購，美團就會陷入被動。
2025年，在即時零售競爭的下半場，京東將「京東買菜」調整更名為「京東七鮮」，開始加速開店進程追趕，截至2026年1月，倉店數量超70家。美團和阿里有明顯優勢，但獨立玩家的存在很可能成為戰略格局的變數。
特別是叮咚買菜手握華東地區重要的即時零售基礎設施資源，而這一地區長期以來是餓了麼的重要根據地，卻是美團相對薄弱的區域。
上述人士表示，整合後，美團可以低成本的拿下一些線下倉庫，「就像雖然現在快遞行業不景氣，但是順豐的網點也是值錢的。」商品端也是可以複用的，美團外賣有一些商超的數據，例如哪些品類更受歡迎，銷售額更高。
九派財經記者：林婉娜 王芊蔚
編輯：萬珮
【來源：九派新聞】
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