李斌內部發言：蔚來目標保持40%增長率，2035年衝擊500萬銷量（附發言全文）| 智車星球

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「很多錢不花，比花好。」作者|王蕊編輯|西子2026年春節前夕，蔚來舉辦了一場名為「Value Gala」的內部頒獎，從獲獎團隊到李斌的內部發言，只有兩個關鍵詞：效率與收穫。ES8 戰隊拿下唯一特等獎，樂道 L90、螢火蟲、自研芯片和供應鏈降本團隊獲得一等獎。這份名單折射出蔚來內部評價標準的一次明顯轉向：不僅要能做出好產品，還必須能從毛利中摳出利潤。就在過去的2個月裏，蔚來密集地翻過了三座大山：1...

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的份額。李斌用「順銷期」來形容它——不同於「上市即巔峯」的熱度驅動型產品，螢火蟲進入了一個真實的結構性增長階段，銷量隨時間推移不降反升。當供應鏈降本團隊站上一等獎領獎台時，蔚來內部也達成了更明確的共識：在決賽圈，省下的每一分錢，都是可以轉化為競爭力的籌碼。三座里程碑：從「玄學」到「科學」過去幾年，「全棧自研」和「換電」，曾是蔚來身上最重，也最受爭議的兩個標籤。在財務報表最難看的年份，它們被視為吞噬利潤的黑洞，一種缺乏商業理性的理想主義「玄學」。但 2026 年初接連出現的數據節點，讓這些爭論重新回到了商業常識層面。第 100 萬台量產車的下線，被李斌賦予了特殊的「含金量」。他指出，這其中的每 1 台，都是基於蔚來 12 項全棧自研技術打造的正向開發產品。這意味着，蔚來沒有通過混動或代工走捷徑，而是以最重、也最難的方式，在高端純電市場完成了原始積累。這種積累，正在轉化為更穩定的研發體系、更強的產業鏈控制力，以及更清晰的毛利結構。而 1 億次換電的達成，則標誌着這張能源網絡正式跨過了商業閉環的生死線。「1 億次換電不僅證明技術路線是通的，也證明商業模式跑通了。」李斌説，「‘加電比加油方便’不再是想象。換電這條路越往後走，我們越有信心。」隨着 BaaS 的普及，換電站開始從資產負債表上的重資產項目，轉化為具備強大現金流能力的底座。當這種服務體系閉環與雙口徑盈利重合，蔚來第一次把「路線正確」這件事，從理念判斷，變成了可以被驗證、被複算的經營結果。李斌的「精算主義」汽車行業有這麼一個説法：創業公司的天花板，往往取決於創始人的成長速度。如果説蔚來的階段性成績是「表」，那麼李斌的變化，就是「裏」。在 Value Gala 上，李斌展現出一種明顯的轉向——從「戰略理想主義者」，走向更強調回報與效率的「經營精算者」。這種變化，集中體現在三個方面。首先，是研發的ROI邏輯。芯片團隊獲一等獎，並不只是因為神璣 9031 技術領先，更因為它在量產落地後，顯著降低了單車成本。李斌明確要求，每一個研發項目都要想清楚回報周期：「以前很多時候為一些概念上覺得對的事情，沒有排優先級，也沒有算細賬，這肯定不行。」其次，是組織的P&L機制。通過持續推進 CBU（用户利益單元）機制，蔚來將龐大的組織拆解為一個個對盈虧負責的小單元。李斌坦言，他現在「很享受經營抓細節、算細賬的樂趣」。最後，基建的邊界感。2026 年蔚來計劃再投 1000 座換電站，但這不再是盲目擴張。李斌的要求是：「不搞一窩蜂，不搞大水漫灌，要算清楚賬，該省省，該花花。」進入 2026 年，蔚來踏入發展的第三階段。李斌為公司設定的目標，是保持 40%–50% 的年增長率，並在 2035 年衝擊 500 萬輛銷量。這個底氣，不僅來自賣車，更來自那千萬級用户保有量後的非車業務空間——當換電、能源、數據增值服務開始貢獻可持續收入時，蔚來的估值邏輯將發生質變。但在此之前，李斌要求團隊繼續保持危機感：「年度盈利不是理所當然的。」在經歷了 10 年的起伏後，他最後用 8 個字總結了蔚來的打法：「結硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功。」對蔚來而言，上岸不是終點，而是終於可以在更深的水域裏，用自己的節奏繼續前行。李斌演講全文：","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"dataReport","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"}}}