蔚來盈利破曉：一場「精打細算」的成人禮

21世紀經濟報道

02/09

「很長一段時間內，這個世界上可能少於1%的人相信我們四季度能盈利。」去年年中，蔚來創始人、董事長、CEO李斌在一場小範圍媒體溝通會上的這句話，道盡了這家初代新勢力多年來被市場反覆質疑的處境。　　成立11年，NIO" target="_blank" web="1">蔚來並不是新勢力中跑得最快的那個，卻是被質疑「能否活下去」最多的一家。2025年第四季度能否實現盈利，更是成為外界對蔚來最後的耐心「通牒...

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年立春次日如約而至。蔚來發布的盈利預警，像一道劃破長夜的曙光，照進了這家常年被虧損陰霾籠罩的企業。官方公告顯示，這家屢屢被追問「何時盈利」的公司，預計2025年第四季度錄得經調整經營利潤介乎約人民幣7億元(約1億美元)至人民幣12億元(約1.72億美元)。此外，根據GAAP指標，公司預計在2025年第四季度實現約2億人民幣（約2900萬美元）至7億人民幣（約1億美元）的經營利潤。　　消息一出，蔚來美股股價應聲大漲10%，資本市場用最直接的方式，給出了對這份盈利答卷的反饋。而這份遲到了十一年的季度盈利，背後是銷量增長、產品結構優化與全維度成本管控的三重合力，更是蔚來從「靠情懷造車」到「靠精算經營」的徹底轉身。　　數字本身或許並不驚人，但象徵意義卻重如千鈞。它意味着，那個曾在資金懸崖邊反覆試探、被視為「燒錢典範」的蔚來，終於在自己的賬本上，摸到了可持續經營的門檻。　　李斌不久前在內部會議上，語氣裏帶着走過漫漫長路後的篤定：「我們從Q1虧損，到Q4有望盈利，完成了逆勢增長，進入公司發展第三階段。這是十分不容易的，也是我們長本事的過程。」　　「長本事」這三個字，精準概括了蔚來過去一年的所有動作：收縮戰線、好好賣車、向管理要效益。這家曾靠願景和情懷打動市場的企業，終於開始講起毛利率、費用率和現金流的硬核商業故事，而這場轉變的關鍵節點，就藏在 2025 年下半年。　　隨着定價超40萬元的全新ES8和樂道品牌首款SUV L90的交付上量，蔚來的產品結構完成了一次靜悄悄的深度升級，高毛利車型成為營收增長的核心引擎。與此同時，一場名為「百萬倍思維」和「CBU」（基本經營單元）的管理革命，正在公司內部擰緊每一顆可能鬆動的螺絲，勒住每一筆不必要的花費。　　李斌曾用一個最簡單的公式解釋蔚來的盈利邏輯：盈利 = 毛利額 - 費用。過去的蔚來，用天價研發和極致用户運營，將公式裏的「費用」撐得巨大；如今的蔚來，一邊用更具競爭力的產品組合做大「毛利額」，一邊用精細化管理掐住「費用」的脖頸，這道簡單的算術題，終於算對了方向。　　在盈利預警發布的同一天，旗下品牌樂道汽車宣佈其全國換電站「電池翻倍計劃」已完成，近8300塊全新電池包像「春運年貨」一樣注入蔚來的換電網絡。這個細節像一個巧妙的隱喻：蔚來學會了算清短期財務賬，卻從未放棄長期主義的佈局，依然在為自己的基礎設施護城河持續加碼。　　但所有人都清楚，盈利只是一個逗號，遠非這場造車馬拉松的句號。中國智能電動汽車市場的決賽圈早已開啓，競爭的膠着程度前所未有。李斌清醒地知道，蔚來在中國市場的份額還不到2%，這個數字「啥都不是」。從「活下去」到「活得贏」，蔚來只是拿到了下一階段更殘酷競賽的入場券。　　市場的目光也悄然轉變，問題從「蔚來還能活多久？」變成了「它的盈利能持續嗎？增長的後勁在哪裏？」。答案，藏在李斌那一直重複的「結硬寨，打呆仗」的話裏，也藏在蔚來接下來的每一步落子中。　　盈利解碼：李斌的算盤，是怎樣打正的？ 　　在很多個場合，李斌都在重複説着一道最簡單的算術題：利潤 = 毛利額（銷量*毛利率） - 費用。　　在蔚來狂奔的近十一年裏，這道題的答案長期為負。用天價研發和極致服務，堆砌起一個高端新能源汽車品牌，卻也堆出了驚人的虧損缺口。當同為初代新勢力的理想早已實現盈利，零跑、嵐圖等黑馬也相繼步入盈利軌道，蔚來終於開始沉下心來，認真解這道商業基礎題。　　2025年第四季度，成為蔚來解題的關鍵節點，而破題的第一步，就是對「毛利額」進行外科手術式的重組，即從銷量和毛利率兩端，雙管齊下做加法。　　這一步的殺手鐧，正是兩款新車：定價40萬元以上的旗艦SUV全新ES8，和平均售價26萬元的樂道L90。數據顯示，全新ES8在2025年第四季度交付近4萬輛，李斌在一次媒體溝通會上毫不避諱：「這款車的毛利率，20%幾肯定是有的。」 僅憑這一款車，蔚來在四季度就收穫了數十億的毛利潤，成為名副其實的現金 「奶牛」。　　樂道L90同樣功不可沒。這款車以26萬元的平均售價切入主流家庭SUV的紅海市場，卻依然守住了可觀的毛利空間。李斌特意強調：「樂道的平均車價是26萬，它並不影響蔚來品牌的高端屬性。」　　兩款車型的發力，直接推高了蔚來的整體銷量與毛利率。蔚來三季度財報會上，管理層曾預計四季度整車毛利率會達到18%左右；而最終數據顯示，蔚來集團四季度銷量達124807台，按年增長71.7%，創下歷史新高。其中，全新ES8貢獻了近1/4的銷量，與樂道L90的交付量相加，更是佔據了總銷量的半壁江山，高毛利車型的拉動作用一目瞭然。　　光靠產品拉抬毛利還不夠，蔚來盈利的第二塊基石，是選擇了「技術降本」，而非簡單的「供應鏈壓價」。 當同行紛紛捲入價格戰時，蔚來卻轉身走向技術深水區，從底層創新中尋找成本優化的空間。　　李斌最愛舉的例子是蔚來自研的5納米芯片「神璣NX9031」。「這款芯片和二代4顆Orin芯片的算力差不多，表現更好，但是成本便宜了2萬元。」 這種從核心技術出發的降本，帶來的是結構性、長期性的成本優化，而非短期的供應鏈博弈。　　而紮根安徽合肥形成的產業集羣，也讓蔚來擁有了天然的「成本窪地」。曾經被視為理想主義的李斌，如今越來越像個精明的商人一樣算賬：「一輛車省2000、3000塊錢物流費用不好嗎……按蔚來100萬輛算，那是30個億。」 從鋁材到玻璃，蔚來的上下游合作伙伴圍繞合肥工廠落子，省下的真金白銀，最終都轉化為報表上更漂亮的毛利率數字。　　如果説高毛利和技術降本是盈利的基石，那對費用的極致管控，就是讓利潤真正落地的臨門一腳。這是一場發生在蔚來內部的、沉默卻極具成效的自我革命。　　曾經的蔚來，因大手筆的用户服務「燒錢」而聞名；如今，「百萬倍思維」成立套在每個員工頭上的「緊箍咒」。李斌解釋道：「以前講成本，説2塊錢、5塊錢，現在都要求乘以100萬。」 一張紙、一度電、一次差旅，當所有微末開銷都被百萬級銷量放大後，沒人再敢隨意揮霍。　　而「CBU」機制則將經營責任徹底下沉。每個部門、每個項目都成了一個要獨立核算的「小公司」，這讓費效比（ROI）成為金科玉律。市場費用不能只圖聲量，更要精確追蹤轉化的訂單；管理開銷不再是大水漫灌，而是滴水計量。 就連 NIO Day 這樣的大型品牌活動，蔚來都將其調整到 2025 年三季度舉辦，李斌直言：「2025年四季度對蔚來來説是比較自如的一個四季度，因為把NIO Day都搞到三季度了。」 可見，蔚來的精細算計，已滲透到每個運營細節。　　就這樣，2025年第四季度，高毛利車型帶來的毛利「增量」，終於覆蓋了被嚴格管束的「費用」。這道蔚來算了十一年的商業算術題，第一次算出了正數。　　盈利之後：一場更艱難的馬拉松剛開始　　首次季度盈利，為蔚來卸下了「能否生存」的沉重枷鎖。但李斌絲毫沒有放鬆，反而第一時間給全員澆了一盆冷水：「我們在中國市場的份額還不到2%。」 盈利不是終點，而是一個更復雜命題的起點：如何在保持財務健康的同時，打贏下一場規模與速度的競賽？　　蔚來的底氣，首先來自於一套終於跑通的「品牌組合拳」。　　如今的蔚來集團，已形成蔚來（NIO）、樂道（ONVO）、螢火蟲（Firefly）三大品牌協同發展的格局，三個品牌各有定位、咬合發力，成為觸手可及的增長引擎：蔚來品牌固守高端市場，持續提升品牌勢能和利潤純度；樂道品牌殺入主流腹地，用更具普適性的產品攫取最大塊的市場蛋糕；螢火蟲則在高端小車和全球市場開闢新戰線，讓人意外的是，這款精品小車的市佔率達到了61%，四季度月銷量平均超過6000台，遠超寶馬MINI、Smart等競品，前不久還登陸新加坡市場並開啓交付。　　2026年，這套品牌組合拳將打出更多力道。技術旗艦ET9的諸多創新，將下放至全新SUV ES9上，這款新車預計將於今年二季度正式發布；樂道品牌的第三款車型L80已在路上。產品矩陣的持續豐滿，讓蔚來有了在不同市場波段中，始終有船可下的從容。　　更妙的佈局，在於渠道的「合流」。蔚來計劃在2026年春節後推出融合三個品牌的「SKY店」，下沉到更廣闊的低線市場。單個品牌下沉成本過高，但三品牌合力佈局，不僅能攤薄成本，還能實現渠道效率的成倍提升，從單兵作戰升級為軍團推進，讓蔚來的渠道覆蓋觸達更廣闊的市場。　　其次，那個曾壓得蔚來喘不過氣的換電網絡，正在完成從「成本中心」到「戰略資產」的關鍵一躍。　　蔚來目前已建成超3700座換電站，這一商業模式曾屢次被市場質疑「重資產、難盈利」，但如今，它的敍事正在徹底改變。隨着樂道品牌車型全面駛入換電體系，換電網絡的規模效應和設備利用率迎來質的提升；而不久前為春運「翻倍」投放的電池，不僅是一項用户服務升級，更是一次有能力支撐百萬級甚至更大規模純電出行的宣告。　　在李斌看來，換電的價值遠不止於此，他將其上升蔚解決行業根本矛盾的方案：「車和電池是不同壽的……換電是解決車和電池不同壽最高效、最本質的方案。」 當全行業尚未對十年後的電池殘值與更換成本給出答案時，蔚來已經通過「車電分離」，構建了一個面向未來的託底系統。這項長期主義投資的社會價值和用户黏性，正逐漸轉化為競爭對手難以企及的護城河深度。　　但前路絕非坦途，蔚來面前至少橫亙着兩道需要持續平衡的「鋼絲」。　　第一道鋼絲，是「投入與產出」的平衡。盈利來之不易，但智能電動車的競賽遠未結束。李斌在內部明確，2026年要「加大人工智能領域的投入」，尤其在智能駕駛上要「重回行業第一梯隊」。這意味着，在銷售、管理費用被嚴控的同時，研發的閘門依然要保持開放。公司必須學會「花小錢，辦大事」，在資源受限中錘鍊出更高的研發效率。　　為了實現這一目標，蔚來在2026年初成立了「人工智能技術委員會」，其目的不僅是技術攻堅，更是一場全員性的組織動員。李斌希望AI能在每個業務環節提效3%。　　第二道鋼絲，是「成本與競爭」的平衡。外部環境正在施加新的壓力。李斌預警，2026年內存、銅等關鍵原材料價格因AI浪潮而飆漲，將是「巨大的壓力」。蔚來能否通過技術創新和供應鏈管理，消化掉這部分成本上漲，而不將其轉嫁給消費者或侵蝕毛利，這對蔚來和其他車企都是一場嚴峻的供應鏈大考。　　歸根結底，蔚來的故事進入了新章節。它證明了理想主義公司可以通過精密的商業運算存活下來。而接下來的問題是，它能否用這種精算的能力，為自己的長期主義佈局持續賦能，在智能電動汽車這場「泥濘路上的馬拉松」中，從一個成功的倖存者，真正跑成一位令人尊敬的領跑者？　　十一年磨一劍，盈利是蔚來的成人禮，而真正的比賽，啱啱進入深水區。（文章來源：21世紀經濟報道）","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"0","news_tag":"","news_rank":0,"symbols":[],"gpt_button":1,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"}}}