華興資本年度會議上，當議程進行到「老大講話」環節時，舞台燈光聚焦於一位個頭不高、留着標誌性光頭的中年男人。

台下五百多名員工中，許多人不禁屏住呼吸——這是兩年半以來，他們首次在如此公開場合見到這位創始人。

包凡，這位曾經主導中國互聯網行業多起世紀大合併、被稱為「併購之王」的投資銀行家，在經歷了長達30個月的「配合調查」後，正式重回公衆視野的核心位置。

「無法取得聯繫」的900天

時間回溯到2023年2月上旬，一則簡短公告震驚了中國資本圈：華興資本控股公告稱，「暫時無法與公司董事會主席、執行董事、首席執行官和控股股東包凡取得聯繫」。隨後確認，包凡正配合中國有關機關調查。

根據公開信息，調查的核心原因與華興前總裁叢林在船舶租賃業務中的違規操作及涉嫌利益輸送有關。雖然包凡本人未被指控直接參與這些活動，但作為公司創始人和最高管理者，他需要配合釐清相關情況。

這場突如其來的變故對華興資本造成了近乎毀滅性的打擊。公司股票自2023年4月起停牌長達17個月，直到2024年9月才艱難復牌。復牌首日，股價暴跌66%，市值從停牌前的約45億港元直線跌至15.69億港元。員工數量從754人縮減至521人，投行和私募部門更是大幅縮水。公司甚至被暫停部分金融牌照申請，客戶信任度急劇下降，華興新經濟四期基金也因該事件導致募資提前終止。

包凡的失聯尤其令人唏噓，因為他的職業生涯幾乎是中國資本市場發展的縮影。

1970年，包凡出生於上海一個銀行世家。據媒體報道，他的祖父早年曾是新中國成立前的銀行高管，父親包錦堂也曾是光線傳媒的前十大股東之一。2011年，包凡幫助光線傳媒成功上市後，家族獲得了可觀的投資回報。

包凡本人的職業生涯始於摩根士丹利和瑞士信貸等國際投行，2000年回國後曾擔任亞信集團首席戰略官。2005年，他創立華興資本，最初定位為專注於中國新經濟領域的財務顧問機構。

真正讓包凡聲名鵲起的是2010年代中國互聯網行業的「燒錢大戰」時期。他先後主導了滴滴與快的、美團與大衆點評、58同城與趕集網等一系列標誌性合併案，幾乎重塑了中國互聯網的競爭格局。在這個過程中，包凡形成了獨特的個人風格——喜歡被稱為「老大」，行事果敢，善於在複雜交易中斡旋平衡各方利益。

華興的艱難「轉舵」

在包凡配合調查的兩年半里，華興資本不得不開啓艱難的「轉舵」之路。

首要任務是管理層的重構。包凡的妻子許彥清臨危受命，入主公司，先後出任非執行董事、董事長，與CEO王力行組成核心團隊。2024年，華興正式提出「華興2.0」戰略，推動公司從「傳統投行」向「科技金融」轉型。

轉型的核心內容是弱化對傳統互聯網業務的依賴，轉向AI、機器人、新能源、Web3等前沿領域。同時，公司優化了華興證券的業務結構，形成財富管理與投行雙輪驅動模式，財富管理規模突破300億元。此外，華興還重啓了港股、美股承銷業務，完成了多起跨境併購交易。

然而，真正的戰略轉折點出現在2025年底。當年12月31日，華興通過全資子公司以3.08億元收購了奇富科技旗下本息總額高達74.29億元的個人消費貸不良資產包，平均折扣率僅為約4.15%。

這一收購的意義遠遠超過一筆普通交易。它標誌着華興正式從過去「賺服務費、不擔風險」的輕資產撮合者，轉型為「動用資本、承擔風險」的重資產持有者。對於一家傳統上以財務顧問業務為主的公司而言，這是商業模式的根本性轉變。

2022年至2024年，公司總收入從15.8億元下滑至7.8億元，近乎腰斬。這三年間，華興累計虧損超過10億元。傳統投行業務，特別是併購顧問收入大幅下滑，反映出在監管環境變化和互聯網行業增長放緩的雙重壓力下，華興原有的商業模式面臨嚴峻挑戰。

但轉型已初顯成效。2025年上半年，華興淨收入按年增長27%至4.6億元，其中投資管理業務收入按年大增81%。不良資產收購業務的展開，為華興開闢了新的收入來源。

值得注意的是，在包凡2025年8月結束配合調查獲釋時，華興官方曾表示他將「不再參與日常管理」。然而，僅僅五個月後，包凡就在公司年會上以「老大講話」環節登台。這一細微變化暗示，這位創始人的角色正在被重新定義——或許不再負責日常運營，但仍是公司的精神領袖和戰略指引者。

個人與組織的雙重蛻變

包凡的迴歸與華興的轉型，實際上是一場個人與組織的雙重蛻變。

對於包凡個人而言，兩年半的配合調查無疑是一次深刻的「暫停」。在此期間，中國資本市場環境發生了巨大變化：監管框架日益完善，資本無序擴張受到遏制，科技創新被提到前所未有的戰略高度。這位曾經主導多起互聯網巨頭合併的「併購之王」，必須重新思考自己在新環境中的定位。

對於華興資本而言，這場危機迫使公司不得不減少對創始人個人IP的依賴，構建更加穩定和制度化的戰略體系。從「包凡的華興」到「制度的華興」，這一轉變雖然痛苦，卻可能是公司長期健康發展的必要前提。

資本市場的深度調整期

包凡和華興的遭遇並非孤例。過去幾年，中國資本市場經歷了深刻的調整期。從螞蟻集團上市被叫停，到教培行業的整頓，再到互聯網平台反壟斷監管的加強，一系列變化標誌着中國資本市場正從野蠻生長階段向規範發展階段過渡。

在這一背景下，曾經依賴模式創新和資本助推快速崛起的「新經濟」企業及其服務商，都面臨着轉型升級的壓力。華興從輕資產財務顧問向重資產持有者的轉型，反映了整個行業尋求新增長點的嘗試。

不良資產收購業務的展開尤其值得關注。隨着中國經濟結構調整和部分行業出清，不良資產處置市場正在擴大。華興以不到5%的折扣率收購消費貸不良資產包，顯示其看好中國個人信用市場的長期價值和風險定價能力。

儘管轉型初見成效，華興資本仍面臨多重挑戰。

首先，不良資產處置是資本密集型業務，對公司的資金實力和風險管理能力提出更高要求。華興需要平衡新業務的拓展與傳統業務的維護，避免過度擴張帶來的財務風險。

其次，科技金融轉型需要深厚的技術積累和人才儲備。與純粹的科技公司相比，傳統金融機構在技術研發和應用方面往往存在短板。

第三，公司治理結構的優化仍需時間。如何建立不依賴個人英雄主義的決策機制，平衡創始人影響力與制度化運營，將是華興長期健康發展的關鍵。

然而，華興也有其獨特優勢。多年來在新經濟領域積累的行業認知、客戶網絡和品牌影響力，為其向硬科技和前沿領域拓展提供了基礎。財富管理業務的發展，則為公司提供了相對穩定的現金流。

歸來已是新江湖

當包凡在2026年年會上重新以「老大」身份講話時，他面對的已經是一個與兩年前截然不同的華興和資本市場。

曾經的華興，是互聯網燒錢時代的幕後推手，是巨頭合併的關鍵撮合者；今天的華興，則試圖在硬科技、不良資產和財富管理等領域開闢新天地。曾經的包凡，是資本江湖中呼風喚雨的「併購之王」；今天的包凡，則更像是一位經歷風浪後重新定位的「戰略家」。

這次年會上的亮相，不僅標誌着包凡個人的迴歸，更象徵着華興資本一個艱難轉型期的初步完成。公司從對創始人個人能力的依賴，轉向構建更為穩健的戰略體系；從追逐互聯網風口，轉向深耕硬科技和金融創新。

對於整個中國資本市場而言，包凡和華興的故事提供了一個觀察行業變遷的窗口。它反映了在監管環境、經濟結構和產業趨勢變化的多重作用下，中國金融服務業正在經歷的深刻調整。曾經的模式可能不再適用，但新的機會也在不斷湧現。

「老大」歸來了，但江湖已經變了模樣。而真正的考驗或許在於：無論是包凡還是華興，能否在這個新江湖中找到自己的位置，充滿了變數。

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