2月8日，瑞幸全國第3萬家門店宣告落地深圳星河雙子塔。

從萬店開到三萬店，瑞幸僅用了一年半，就將中國咖啡的規模天花板推向了前所未有的高度。

但在創紀錄的數字背後，瑞幸的動作正變得「不瑞幸」起來。

這家名為「原產地旗艦店」的新店佔地420平方米、分上下兩層，配備半自動機器、資深咖啡師、門店專屬特調與手衝菜單，呈現出鮮明的高端底色。

市場猜測，瑞幸有意在行業競爭激烈的當下重拾「大店模式」，承接星巴克等品牌溢出的社交需求，回補品牌在「慢場景」上的缺失。

但就創造更多增量而言，瑞幸的目光還是投向了咖啡滲透率仍低的縣域市場。

近日，瑞幸宣佈與供銷大集集團股份有限公司簽署戰略協議，明確提出將咖啡消費體驗下沉至縣域鄉鎮。

供銷大集作為深耕縣域商業數十年的「老牌力量」與「供銷社系統」唯一的全國性上市公司，無疑將成為這家咖啡巨頭下沉至縣域市場的有力跳板。

縣域咖啡江湖的競爭格局，或將由此迎來新的變奏。

瑞幸的「新盟軍」

當瑞幸站上3萬店的高點環顧四周，戰場早已不再是與庫迪的「一對一」對壘。

2025年，幸運咖與挪瓦咖啡相繼躋身「萬店俱樂部」，成為不可忽視的新對手。

前者背靠蜜雪冰城的供應鏈腹地，以極致性價比橫掃低線市場、「農村包圍城市」；後者則憑藉「店中店」的輕資產模式，精準收割了大量急於提升坪效的存量加盟商。

這種競爭格局的演變釋放出兩個信號：其一，低線市場的咖啡消費潛力仍有釋放空間。

其二，尋找具備戰略協同價值的合作伙伴，通過「組團作戰」實現資源整合，正成為規模化競爭中的關鍵破局點。

供銷大集，或許正是瑞幸在下沉市場找到的那架「直梯」。

這家前身為西安民生的老牌上市公司，在歷經海航系操盤等時期的資本起伏後，2024年實控人正式變更為中華全國供銷合作總社。

2025年前三季度，供銷大集營收按年下滑15%至12億元，淨利扭虧，但受商業地產公允價值下跌及資產計提減值影響，預計2025年全年仍將處於虧損狀態。

從資產底色看，供銷大集擁有超200萬平方米的自有物業，構建了從省會中心城市向縣域、鄉鎮延伸的四級網點體系。

除西安、海口等地的標杆性百貨資產外，其觸角通過商超連鎖、人防商業及數百處順客隆門店，密佈於縣域商貿的核心腹地。

此外，公司經營管理着湘中國際、江永、五峯等5個已投運的商貿物流園，運營面積超過70萬平方米。

在深化現代流通體系建設、提振縣域消費的政策紅利下，供銷大集活化存量低效資產的訴求，與瑞幸向基層要增長的內生需求，在邏輯上實現了深度合拍。

供銷大集手中持有大量低效運行的舊有房產與基層站點，亟待通過數字化與連鎖化改造煥發活力。

引入瑞幸，不僅能將傳統空間轉化為具有社交屬性的消費場景，提升資產收益，也精準觸達縣域年輕客羣。

對瑞幸而言，若沿用傳統拓展模式逐點談判，時間與人力成本高昂。通過與供銷大集合作，可將其分散的渠道資源整體整合，實現高效率、規模化的下沉佈局。

雙方合作核心指向三個維度：場景共建，依託供銷大集的實體網絡打造特色咖啡空間；渠道下沉，整合供銷體系推動品牌滲透；以及供應鏈貫通，通過打通物流環節，構建一套城鄉協同的配送網絡。

資本市場的邏輯固然順滑，迴歸到商業本質，這場合作仍需面對一系列現實命題。

中國咖啡培訓體系運營導師Coco告訴全天候科技：「關鍵在於，供銷大集的網點有多少能對上瑞幸的選址模型，改造門檻有多高？縣城裏還有幸運咖、挪瓦在貼身肉搏，當地人的口袋更願意為哪種品牌買單？」

「卡點」縣域咖啡

對於瑞幸們而言，下沉的迫切性首先源於增長動能的切換。

根據GeoQ智圖的監測數據，瑞幸從2萬店到3萬店的擴張重點並非開拓新城，而是在原有的省市加密門店。

此過程中，瑞幸門店數破千的省份/直轄市從5個增長至11個。

2025年三季度，瑞幸新增交易客戶超4200萬，月均交易客戶數達1.12億，均創歷史新高。

即便在密集外賣補貼拉動的強力增量下，瑞幸聯營門店採購原材料的金額增速，已開始落後於其門店數量的增速。

這意味着，單店產出的稀釋效應正在顯現。

「如果經濟基本面沒有質變，全民對咖啡品質的需求未能跨越臨界點，那麼存量市場的博弈空間確實很有限了。」Coco表示。

目前，瑞幸已進駐1550個縣城和縣級市，覆蓋全國超80%的縣域，縣域門店數突破7400家。但在廣袤的低線市場，其與深耕基層的幸運咖等品牌的規模差距尚未完全拉開。

有連鎖咖啡品牌從業者對全天候科技表示：搶奪縣域窗口的意義不僅在於挖掘增量，更在於搶佔「消費者教育」的話語權，「試圖扮演幾十年前星巴克在都市扮演的角色」。

目前，低線市場的咖啡戰爭尚未如一線城市一般開啓密集「巷戰」：幸運咖優勢區位集中在河南、山東兩省，古茗則在長三角構建了密不透風的配送半徑。

這背後的現實因素在於，有足夠能力系統化開拓這片廣闊市場的玩家，其實為數不多。

下沉市場最貴的不是房租，是運費。幸運咖與古茗之所以能建立起穩固的低價優勢，本質上倚靠的是「供應鏈下鄉」的能力。

幸運咖則憑藉蜜雪冰城體系的大規模集採與議價能力，將單杯現磨咖啡的價格壓至5.9元。

古茗通過在區域內加密倉儲與自建冷鏈，實現高頻、短途的配送閉環，推廣期甚至喊出2.9元的低價。

它們或許無需刻意「下沉」，因其商業模式本就植根於廣闊的市場腹地。這種與生俱來的基因，使其供應鏈從起點就深度匹配縣域鄉鎮的消費場景與成本結構，形成了天然的經營半徑。

反觀瑞幸，很長一段時間內，其核心武器是基於高勢能點位下的「快取」模式。

這種模式剝離了空間冗餘，只保留製作和取貨的最短路徑，縮小面積拉升坪效，進而用相對低的價格和高密度的網點迅速鋪滿市場。

然而，低線城市往往缺乏支撐高頻快取的商務辦公場景，咖啡的剛需並非來自「提神」，而更多指向「社交」。在縣城，咖啡店往往扮演着下午茶、聚會甚至相親的重要場景。

當杯量無法通過高頻剛需來支撐時，瑞幸原有的高坪效神話便失去了基石。

這意味着，除了通過供銷大集等平台借力渠道下沉外，瑞幸必須在產品定價與空間屬性上做出抉擇。

破局的一個方向，是跳出極致低價的泥潭，將競爭模型向「社交空間」傾斜，通過增加「空間價值」來支撐更高的單杯溢價。

近期上市的量販零食品牌鳴鳴很忙，着重強調其提供休閒娛樂的體驗場景；星巴克則持續向縣域市場推廣其「第三空間」理念。

但僅有這些或許還不夠。

「瑞幸式的數字化效率、古茗式的供應鏈網絡，是未來所有咖啡品牌必須‘補課’的方向。」Coco認為，在杯量存在不確定性、物流觸達成本較高的下沉市場，原有依賴外部供應商的模式或很難支撐成本結構。

這解釋了為何瑞幸在過去兩年內頻繁向供應端「亮劍」。

2024年，瑞幸鎖定巴西價值超100億的優質豆源。產能端，從崑山到雲南保山的烘焙基地與鮮果處理廠相繼投產。

2025年6月，瑞幸第五座工廠在廈門開工建設，規劃年烘焙產能高達5.5萬噸，建成後將成為全國之最。

對「全球原產地集羣」的建設愈發頻繁：在印尼邦蓋羣島鎖定椰漿供應，在廣西橫州建立茉莉花直採基地，直指「生椰拿鐵」、「茉莉茶咖」等爆款產品的風味本源，試圖通過對上游關鍵原料的深度掌控，換取長期且穩定的邊際成本優勢。

當瑞幸最終試圖在縣域市場與幸運咖們正面硬剛時，這一套完整掌握在手中的供應鏈體系，將是其3萬之上門店規模、跨越屏障的最後底牌。