文｜電商戰爭

「京東的創新業務，有哪項是行的，過來人都是淚」，這是最近京東酒世界人事地震中，一位前京東員工在社交媒體上，針對此事的留言。

此前，雷鋒網報道稱京東酒世界負責人劉俊已離職，「核心是其負責的京東酒世界業務表現不佳，而關鍵導火索，是其近年主導的酒世界前置倉項目爛尾」。而更早一點，美團旗下的歪馬送酒啱啱進行了一場行業慶功會，會上宣稱2025年其交易規模突破60億。

京東酒世界成立於2018年，直到3年之後，美團纔開始以歪馬送酒進行業務探索。而發展到當下，歪馬送酒前置倉則超2000家，後者的連鎖規模也來到了酒類連鎖市場的前三。

可以說，京東酒世界是京東作為電商大廠往線下零售探索的業務，而歪馬送酒則是美團作為本地生活之王往垂類零售的一種發展，但在幾年業務發展之後，京東酒世界和歪馬送酒似乎來到了一條岔路口，前者處於人事動盪中，後者正在大踏步發展。

到底是何種原因造成了當下的分野？

這其中固然有兩種不同業務模式的定位和發展。但，可不僅僅只是京東酒世界和歪馬送酒，在本地生活戰場的零售線上，還有京東到家VS美團閃購，京東七鮮VS小象超市，在多條涉及本地零售的戰線上，美團可從來就沒輸過。

歸根結底，美團和京東，對本地線下零售有着不一樣的理解程度，組織戰鬥力同樣有着顯著差異。

01、歪馬送酒，是怎麼越過京東酒世界的？

京東酒世界和歪馬送酒，是身處不同跑道以及出發時間並不一樣的選手。

2018年，由京東投資且授權品牌名「京東酒世界」開啓了這一項業務，3年之後這項業務被確定為「一家以供應鏈為基礎，以門店為支撐的全渠道酒水零售企業」，其實就可以理解為，那些菸酒超市被蓋以「酒世界」Tittle，不僅在線下實體店賣，也能享受彼時的「京東到家」服務。

在京東酒世界發展的第三個年頭，美團纔在內部成立了酒水組，也就是後來的「歪馬送酒」。

從模式對比來看，京東酒世界是既服務線上也服務線下，歪馬送酒則是以前置倉的形式純粹服務於線上用戶。相同的是，二者都在強調自己的供應鏈。

所以是模式的不同造就了二者不一樣的今天嗎？當然有，但最重要的原因並不在此，而是鏈接和理解用戶不一樣的程度造成的。

美團前員工木山曾回憶過這段往事，他的話是，歪馬送酒是在機緣巧合之下找對了人羣。歪馬送酒前期也是瞄準的「餐館+大哥」的客戶羣，但UE打不正一段時間之後，立馬轉變策略瞄準了年輕人，主推精釀、低度酒、果酒等品類。

圈定人羣策略意味着圈定好了品類，在之後就是做基礎設施，例如為了保證送給客戶的是精釀冷飲，歪馬建了冷酷，又如有用戶覺得商品貴了，歪馬開始做起了供應鏈試圖自己將價格打下來……

一個行業數據可以佐證年輕人喜好對歪馬送酒發展的重要性。酒訊報道稱，在歪馬送酒2025年60億的GMV中國，白酒只佔其銷售30-40%，「而啤酒、洋酒、精釀等品類的增長，實質上激活了大量傳統菸酒店和商超難以觸及的碎片化、即時性飲酒場景」。

很快，年輕人的策略收到了效果，而再之後，傳統喝白酒的大哥們也來到了這個平台。

其實，如果翻看同一個地區的「京東酒世界」和「歪馬送酒」，這種客羣對應的差異是顯而易見的，後者在「精釀啤酒」「調酒套餐」以及「歪馬獨家」這些年輕人酒飲品類上，顯然要更加側重，酒世界似乎更符合中年老登們的胃口。

如果打一個比喻，歪馬送酒是年輕人的線上小酒館，那麼京東酒世界，就只是那個街角邊的菸酒超市而已，只不過掛了「京東」二字。

歪馬送酒稱2025年其前置倉數量超過了2000家。但在幾年前，京東酒世界的門店數或許已然超越過這一數字，2023年4月，京東酒世界CEO劉俊即表示，彼時佈局已超1000家，彼時報道有報道稱，京東酒世界計劃在全國佈局超過3000家門店，針對核心城市的縣區，將實現80%以上的覆蓋率。

只是可以肯定的是，京東酒世界當下的門店數，早已不是高峯時期。每年3月31日，是京東酒世界加盟商續簽合同的日子。雷鋒網報道稱，「2025年剩餘的1000家門店中，僅約700家完成續簽」。

儘管是前置倉對陣線下門店，但歪馬送酒的2000家，已經是京東酒世界門店數1的2倍之多了。這一數據可以看作是二者發展優劣的那個最核心指標。

02、對本地生活的理解，美團遠超於京東

這一輪，導致京東酒世界人事動盪的，僅僅只是前置倉問題嗎？

或許是，但問題不是單一向度的，一位京東人士在談及這一問題，說到「主站沒有流量，又沒有資金，關鍵還沒有人能扛住壓力」，也有人在社交媒體上反問，京東的創新業務有成功的嗎？這裏的原因總結，一部分歸咎於平台基因和商業模型，另一部分則歸納於組織戰鬥力。

其實，從京東酒世界和歪馬送酒的對比延伸開來，京東和美團都是一個無比契合的對照組。

過往幾年，京東是作為線上零售商往線下零售的創新業務走，代表性業務是京東到家（基本可理解為目前的秒送業務）、七鮮超市，美團則是以外賣和團購位主要業務的本地生活之王，開始介入了線上線下零售，代表性業務有美團好貨、美團優選，以及美團閃購和小象超市。

美團方面除去好貨以及優選兩個業務在2025年關閉之外，這自然是另一個話題了，模仿拼多多以及同多多打架的路線並不好走。閃購和小象超市兩個業務，恰好對應了京東的到家和七鮮超市業務。

分拆對比來看，京東到家業務完敗給了美團閃購，後者侵入到了京東3C腹地，才引得京東在去年搞起了京東外賣業務。用2025年4月美團王莆中的話即是，「美團非餐飲品類的訂單突破了1800萬單，可以說讓某些公司如鯁在喉，如芒在背」。

當然，京東外賣業務目前也如同一個泥潭一般。（這得單開一篇稿子寫寫，有熟悉這項業務的歡迎微信與qinyouran2017多多勾兌）。

完美的對比對象，可以是七鮮超市和小象超市。往前追溯一番，這兩項業務都是在2017年開始啓動的，二者的早期模式也有較大差異，七鮮超市走的是1店+N倉的模型，小象超市此前很久都是前置倉，直到最近纔在北京開了一家大店。

拋開模式的不同，單純來看一個數據是，小象超市在一年前就是北京線上交易的NO1，據我們獲得的數據，早在2024年年底，小象超市交易額已超叮咚買菜、盒馬、七鮮超市線上部分，成為線上超市交易額居首位的玩家。

另一個佐證是，在去年11月進行的美團Q3財報分析師電話會議上，美團CEO王興還重點提及了這一項目稱，「小象超市現在位列在線雜貨市場銷售規模前二，且增長速度最快」。

為什麼是對比北京城的數據？答案是，這裏是小象和七鮮超市的發源重地，所謂兩家互聯網公司的所在地，也是重倉之地。而放在全國而言，小象超市進入到的城市當然也是遠多於七鮮的，儘管只是以前置倉的模式。

無論是京東酒世界VS歪馬送酒，京東到家VS美團閃購，還是小象超市VS京東七鮮，在本地線上+線下零售這門活裏，美團從來就沒有輸過給京東，這當然事關不一樣的平台模式，但絕不僅僅只關乎於此。

在具體模型、打法之外，也是兩家公司截然不同的組織戰鬥力，創新業務孵化能力的一種體現。最明顯的感受是，當我們問起離職員工講述各自的企業文化時，京東人更多的是吐槽官僚文化，內部等級森嚴，而美團人說的是，公司中層管理人員躺不平，會有輪崗制度等等。

畢竟，東哥去年618之前也提到了，過去的5年是京東沒有進步和創新的5年。