文｜斑馬消費 陳曉京

在滿屏上海小南國閉店、欠薪以及被起訴的消息中，我們更想問的是，這家滬上本幫菜餐飲代表企業，為什麼會走到這一步？

小南國品牌創立已近40年，輝煌時期，門店規模80家以上，年營收超20億元。在商務接待、家庭聚會消費場景，比肩俏江南和湘鄂情。

重資產模式和難以平衡的剛性成本，或許只是表象，沒有在中高端餐飲市場挖深護城河，也沒有通過子品牌深耕大衆餐飲市場，多品牌運營分散資源和精力，纔是遭遇敗局的關鍵。

即便如此，小南國仍在苦苦掙扎。日前，公司已決定重開新店。但自救計劃能否奏效，是一個未知數。 

年關難熬

2025年1月，顧桐山再次獲任上海小南國（03666.H）執行董事、董事長，重新執掌這家上海本幫菜餐飲企業。對於他的迴歸，業內外寄予厚望。然而，這家餐飲企業，最終沒能在他手上出現「還魂」。

春節前夕，公司在上海10多家餐廳集體閉店，員工欠薪的消息在網絡上瘋傳，預訂年夜飯和預充值的消費者也退款無門。

2月10日，公司公告披露稱，正在為顧客辦理按金退還，預付卡則有資金存放在指定賬戶中，可正常辦理退還。

在上海本地人中，小南國幾乎人盡皆知，它家的紅燒肉、蟹粉豆腐以及毛蟹年糕等經典本幫菜品，幾乎桌桌必點。

1987年，公司創始人王慧敏在上海黃浦區長沙路開出第一家小南國餐廳，聚焦聚會和宴請消費場景，踩中改革開放後上海經濟發展第一波浪潮。

在王慧敏精心呵護下，小南國已成為上海本幫菜中高端品牌之一，也是國內商務宴請市場中的中高端連鎖品牌之一。輝煌時期，與俏江南、湘鄂情等餐飲企業比肩。

在小南國之外，公司還推出南小館、慧公館等多個品牌，全面覆蓋商務宴請、家庭聚會以及大衆消費等多個餐飲細分場景。

2012年7月，上海小南國登陸港交所主板，被譽為「中餐第一股」。巔峯時期的2015年，營業收入突破20億元大關，小南國餐廳、慧公館、南小館全國門店分別達81家、3家和22家。

輝煌後不久便跌入低谷，收入下降、持續虧損成家常便飯。2016年至2024年，公司營業收入由20.01億元降至3.14億元；2018年至2024年連續虧損，合計虧損約7.65億元。

2025年上半年，公司錄得營業收入1.02億元，繼續虧損1824.8萬元。同期，資產負債率高達251.31%，遠超餐飲行業合理水平，陷入資不抵債的困境。

截至去年6月底，公司仍運營15家小南國、1家南小館餐廳。同期，在香港的所有小南國、南小館品牌門店，大陸地區其他品牌經營門店（Wolfgang Puck）均已經關閉。

自救之舉

2025年初，已退出管理層僅留任顧問的顧桐山再度執掌上海小南國，但此時已無力扭轉由盛及衰的頹勢。

上海小南國的硬傷在於商業模式。一直以來，公司聚焦商務宴請、聚會兩大消費場景，而這些場景需求在特殊三年之後已迅速萎縮。

以往追求生活品質的中產群體，對精緻餐飲消費趨於保守，餐飲行業正處於一個前所未有的變革之中。

許多頭部餐飲品牌開始創新店型，由重資產模式變身更加靈活和精準的輕資產運營模式，推動消費大衆化，積極融入「花很少的錢，喫好一頓飯」的主流消費趨勢中。

其實，早在2012年「國八條」出台後，商務宴請市場遭遇重創，俏江南、湘鄂情等走上下坡路。剛登陸資本市場的上海小南國，受影響更為明顯——2013年，歸母淨利潤按年驟降99.4%，僅錄得約67.1萬元。

在這之後，公司試圖通過多品牌運營來分散風險。在2014年報中，旗下品牌多達11個，涵蓋中高端中餐、大衆餐飲、外賣食品、西餐等。為進一步豐富品牌矩陣，公司2015年收購百佳香港控制權，涉足咖啡簡餐領域。

2016年，為降本增效，公司關停9家小南國、3家南小館以及3家Pkka餐廳。通過縮減低效門店和優化運營成本，當年一舉扭虧為盈。同年，公司開啓輕資產模式，同時通過貼牌發展食品業務。如果以當下視角來看，彼時公司這一策略不僅契合行業發展趨勢，也頗具前瞻眼光。

不過，公司啓動的新業務並未取得實質性進展，2019年爆發內訌風波，更是讓發展雪上加霜。疊加市場環境驟變，聚餐、宴請核心客群大幅萎縮，公司難以通過經營調整降低剛性運營成本。

2026年1月8日，公司擬以交易對價10萬美元出售小南國（香港）100%股權，並計劃在今年6月底之前，推出不超過10家新餐廳，以Maison De L’hui品牌吸引高消費力顧客，以Ching Ching品牌聚焦注重性價比的顧客。截至目前，3家Ching Ching已投入運營。

錯在哪兒？

小南國從高峯跌落，是餐飲行業變革、消費邏輯變化，以及市場競爭加劇等共同作用的結果，也體現出餐飲企業面對市場變化的無力感。

近幾年，小南國所在的中高端餐飲的發展邏輯，從浮誇式高端走向精緻質價比，餐飲消費更趨於務實，上海小南國再開新店是否能夠鹹魚翻身？

我們分析發現，上海小南國之所以走到如今這種地步，主要源於兩大因素：在中高端餐飲市場護城河不深、對大衆餐飲市場下沉力度不夠，其商業模式至今相對傳統。

中高端餐飲市場，儘管有來自政策和消費疲軟的影響，仍需求仍在。近年來，新榮記憑藉斬獲多枚米其林星級榮譽，被譽為「米其林中餐收割機」。儘管榮譽等身，該品牌並沒有盲目擴張門店追求規模效應，反而通過打磨菜品出品和提升服務體驗，打造出獨有的品牌稀缺性。

很多人見到「新榮記」這三個字，馬上會聯想到獨家專供的海捕大黃魚、望潮等高端食材，以及通過主廚家燒的料理方式呈現出食材本味。

儘管在新榮記喫一頓飯價格不菲，但新奇、小而美的體驗感，仍會讓普通消費者上門「打卡」。新榮記也頗有眼力，推出一套單價幾百元的體驗式產品，降低潛在消費者的體驗門檻，進而吸引新客群。

在中高端餐飲市場之外，上海小南國沒能通過子品牌在大衆餐飲消費市場站穩腳跟。一個典型案例就是米芝蓮，主要產品是港味奶茶咖啡，在新茶飲大戰中聲量本就很小，後來還被捲入商標侵權案件，近年已在公司年報中消失。

上海小南國從巔峯到谷底，是近年中高端餐飲發展的一個縮影，它既難以在中高端市場立足，也沒有俯身在大衆消費市場深耕，也沒有在餐飲消費趨勢中找尋到發展與成本控制的平衡點，在不斷內耗中走到如今。