《法治日報》記者 辛紅 《法人》見習記者 渠洋

1月27日，全球領先的多品牌體育用品集團安踏體育用品有限公司（以下簡稱「安踏集團」或「安踏」）宣佈，收購全球標誌性運動品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE （以下簡稱「彪馬」）29.06%的股權。現金對價為15億歐元（約合122.78億元人民幣）。交易完成後，安踏將成為彪馬最大單一股東。

彪馬並不是首個被納入安踏版圖的國際化品牌。從2009年收購斐樂（FILA）開始，十幾年間，從一家立足本土的運動品牌，成長為擁有十多個全球品牌、市值領先的多品牌體育用品集團，安踏不僅重塑了國際品牌的商業價值，更構建了一套可複製、可持續的全球化運營體系。

安踏的全球化歷程，不僅是一場商業擴張，更沉澱了中國企業從「本土經營者」向「全球資源整合者」的寶貴經驗與借鑑價值。

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「再下一城」

就在宣佈收購彪馬股份的幾天前，安踏集團在1月20日啱啱為2025年交出了一份極具張力的答卷。

即便在消費降級、賽道細分的複雜環境下，安踏集團憑藉穩健的多品牌戰略，整體表現依然搶眼：安踏全年零售流水實現低雙位數增長，總營收站穩700億元大盤；第四季度在暖冬、消費疲軟等多重壓力下，仍實現高單位數流水增長。安踏主品牌全年實現低單位數正增長，斐樂全年及Q4季度均實現中單位數正增長，迪桑特、可隆等品牌全年高增長，其中迪桑特流水突破百億元人民幣。

在安踏全球化的號角聲中，彪馬已是安踏集團對國際品牌的第六次出手。

安踏集團董事局主席丁世忠表示：「收購彪馬的股權成為最大股東，是安踏集團深入推進‘單聚焦、多品牌、全球化’發展戰略的重要里程碑。我們期待與彪馬公司相互學習並分享經驗，攜手合作充分釋放其品牌勢能。這將有助於進一步推動安踏集團的全球化進程。」

安踏表示，充分尊重彪馬的管理文化、戰略規劃、品牌自主權以及彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構。交易完成後，安踏集團擬尋求向監事會委派合適的代表。

這次為什麼選擇了彪馬？對於安踏的決策邏輯，丁世忠2025年8月曾在《致股東的一封信》中有清晰的表述：

「安踏併購戰略會優先考慮符合公司發展戰略，聚焦兩類機會：一是，收購具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰略重塑實現價值躍升；二是，投資高潛力的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。不僅要‘買得好’，更要‘管得好’‘協同好’，提升市場競爭力。」

行業人士認為，創立於1948年的彪馬屬於具有強品牌價值和基因的第一類機會，符合安踏的收併購邏輯，而且收購對雙方都大有裨益。

長期關注運動服飾行業的分析師韓笑接受《法人》記者採訪時指出，此次收購可擴展並豐富安踏全球多品牌矩陣，契合「單聚焦、多品牌、全球化」戰略，雙方在重點品類、運動資源、市場拓展、科技研發、供應鏈、可持續發展等方面形成協同互補。對於收購方安踏而言，目標品牌能有效彌補其在國際主流運動市場及大衆體育品類上的相對短板。而對於被收購品牌彪馬來說，近些年其在盈利能力和產品創新節奏上，與全球最頭部的兩家競爭對手存在一定差距，亟需新的增長動力。雙方結合，有望形成「全球市場渠道+優勢市場運營」的協同效應。

具體來說，雙方可實現的，一是品類互補、全人羣覆蓋。彪馬加入後，安踏將形成「專業運動+時尚運動+潮流運動+戶外運動」的全場景、多品類、全人羣的覆蓋。

二是市場區域互補。彪馬在歐洲、北美、中東、拉美市場的成熟渠道可直接為安踏旗下品牌提供出海跳板，減少自建渠道的時間與資本投入。同時，彪馬在亞洲區域的供應鏈、物流等資源可受到安踏強大中後台的賦能，優化其成本結構。

三是技術研發共享。彪馬在生物力學鞋履、環保材料上的專利，可與安踏的「氮科技」中底技術、冰膚科技等形成協同，推動產品創新。

四是可持續戰略加速。彪馬是行業ESG標杆，其經驗將助力安踏實現「2050年碳中和」目標，應對歐盟碳關稅等國際合規要求。

全球化三步走

對於安踏收購彪馬股權，資本市場普遍持樂觀態度。1月27日，彪馬股價一度飆升超20%。 近期銀河證券、光大證券等多家券商研報對安踏體育（02020 .HK）也給出「推薦」或「買入」評級。

自2009年起，安踏開啓全球化征程，梳理其全球化歷程，可以發現一條清晰的升級路徑。

安踏集團 + 亞瑪芬集團總收入變化趨勢（2019-2024）

以迪桑特、可隆為代表的安踏集團所有其他品牌營收變化圖 受訪者供圖

第一步，是「在中國做好國際品牌」。從斐樂開始，再到迪桑特、可隆……這些品牌雖然發源於海外，但在中國市場，經過安踏的重新定位、渠道重塑、價值重建，現在都成為行業的領先品牌。

在這個過程中，安踏需要做的是既要理解品牌本身的文化基因，又要在中國市場重新表達；既要保持品牌的一致性，又要快速回應本地消費者的審美、渠道、社交習慣。

斐樂可謂這一階段的經典案例。2009年安踏收購斐樂時，斐樂財務數據不好看，品牌記憶還在，但已接近邊緣化。斐樂從併購到盈利，安踏用了五年，主要的工作是「品牌定位」和「能力重建」，即重新進行市場定位，重建團隊、重建零售體系、重建供應鏈，更重要的是重建品牌本身的文化內核。

安踏避開傳統體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，將斐樂引入「時尚+運動」的輕奢通路，同時採用DTC模式，讓斐樂步入了發展的快車道，打造了「重構國際品牌價值」的範式樣本。

第二步，是「走出去經營全球品牌」。標誌性事件是2019年對亞瑪芬體育的收購。

2019年，安踏以46.6億歐元的價格牽頭騰訊、方源資本、Anamered Investments等組成財團，完成了對全球高端體育品牌集團亞瑪芬體育的收購。與過去只經營中國區不同，安踏成為真正意義上的全球控股方——其負責的，不再只是某個區域的生意，而是整個品牌的全球資源配置、經營路徑與文化融合。

在安踏看來，亞瑪芬體育的整合併不容易。這是一個業務觸達數十個國家、擁有多個品牌、團隊文化有差異化的「全球拼圖」。

在這次收購中，安踏堅持認為：重塑不是「換人」，而是「找共識」。安踏對亞瑪芬體育旗下的品牌給予充分的授權，但同時，以安踏多年「品牌+零售」的運營經驗及戰略規劃能力，讓亞瑪芬重新規劃了「五個10億歐元」的全球發展戰略，專注於全球三大市場及三大主品牌業務，讓亞瑪芬在進入安踏集團後獲得了長足的發展。

通過安踏的經營方法論和對亞瑪芬全球團隊的充分授權經營，亞瑪芬「五個10億歐元」的計劃提前兩年達成目標。

安踏認為，中國企業全球化的挑戰，並不是語言和溝通，而是思維方式。西方國際品牌的決策體系更多基於長期研發、供應鏈佈局；而中國品牌的強項在於市場反應速度、數字化洞察和執行效率。

如何把兩種節奏融合？安踏的做法，不是簡單複製中國的品牌運營邏輯，而是搭建一套雙向融合、資源共享的運營中後台。安踏充分尊重每一個品牌，以中國式效率賦能，讓國際品牌跑得更快。

第三步，是「讓中國的安踏品牌走出去」，做世界的安踏。2021年，安踏集團在成立30周年之際發布了「單聚焦、多品牌、全球化」的新十年戰略。打造屬於自己的世界品牌，這是最具挑戰，也最具夢想成分的一步。

在宣佈收購彪馬股份僅一天後，1月28日，安踏集團在總部召開了以「贏在商品·贏在經營」為主題的2025年度總結會。丁世忠在會議上信心展望了全球化戰略：「企業的發展永遠圍繞戰略，全球化是我們永恒的目標。實踐證明，我們用中國經驗、安踏模式賦能全球，把我們的管理優勢注入收購品牌中，贏得了國際同事及消費者的認同與尊重。同時，我們尊重每個品牌的價值與原有文化，讓它們在全球煥發新活力、實現新增長，不僅在中國做好，更在世界舞台上大放光彩。」

機構投資代表李偉冉對《法人》記者表示，安踏的全球化路徑為本土企業提供了可借鑑的範本——通過逐步升級的資本運作與運營深化，從「在中國運營國際品牌」到「在全球運營國際品牌」，最終邁向「在全球運營自有品牌」。此次入股彪馬，不僅有望為安踏打開歐洲及全球市場的渠道與品牌協同空間，更可能成為其主品牌安踏走向世界的重要跳板，標誌着其全球化戰略進入深度整合與自主品牌出海並舉的新階段。

中國商業文明的全球表達

從斐樂開始，安踏集團接連出手，構建起一個擁有10多個品牌、令外界矚目的品牌矩陣：迪桑特、可隆、亞瑪芬、狼爪……這套組合不是「收多少品牌」的競賽，而是一場關於「管理複雜度」的能力建設。

分析人士認為，安踏全球化背後反映的是組織結構與管理邏輯的深刻演進。

安踏認為，集團全力推動構建「多品牌協同管理能力」「多品牌零售運營能力」「全球化運營與資源整合能力」這三大核心能力，是收一個國際品牌成一個的根本原因。

在多品牌協同管理能力上，安踏打破了傳統全球體育巨頭「單品牌、多品類」的路徑依賴，開創了「多品牌差異化」的戰略格局——每個品牌擁有獨立定位、文化與運營，同時共享集團中後台資源。這種結構既保持了各品牌的獨特性與張力，又實現了規模效應與戰略協同。

在多品牌零售運營能力上，從斐樂開始，安踏就確立了「品牌+零售」的直營模式，併成功將其複製到多個品牌。這種模式的核心在於：通過掌控終端，真正掌控品牌。安踏將數字化洞察、市場反應速度與中國式執行效率注入零售體系，顯著提升了門店店效與品牌價值。

在全球化運營與資源整合能力上，面對不同文化背景、不同市場環境的全球品牌，安踏構建了一套「雙向融合」的運營體系：既充分尊重品牌原有基因與團隊，又以中國效率賦能其決策與執行。集團層面的創新、數字化、供應鏈和物流等中後台，成為賦能全球品牌的共享基礎設施。

分析人士認為，安踏的全球化最有價值之處，在於其形成了一套可遷移、可複製的商業模式，併成功反哺國際品牌與全球市場。

一是能力遷移。安踏將自身在零售、供應鏈、品牌塑造和組織激勵等方面形成的閉環能力，結構性地遷移到新收購品牌中。通過搭建全球化共享機制，打通數據、人力、供應鏈等關鍵職能，安踏避免了併購後常見的「多點孤島」問題，構建了協同共生的品牌生態，並在全球化的過程中將這套「生態體系」賦能全球。

二是充分授權。與很多集團傾向於中央集權不同，安踏的模式是一種「責任下沉、機制統一」的治理方式。每個品牌的CEO都必須對品牌的盈虧負責，總部不作替代決策，但會評估關鍵戰役。這種「鬆綁型管控」——不是盯着流程，而是聚焦在三個到五個關鍵結果導向。從組織結構到財務模型，從人才配置到文化融合，安踏強調品牌之間的互不干擾與資源共享並重，從而達成戰略共識。每一層管理者都知道他們的品牌是為整個集團戰略服務的，但又不能失去品牌自身的差異性與品牌張力。

三是文化尊重。安踏堅持「收購不換將」的原則，充分信任並支持國際品牌原有的管理團隊。通過戰略共識和專業管理，而非簡單的人員替換，實現對國際品牌的有效治理。這一做法贏得了國際團隊的尊重，使品牌在保持全球視野的同時，獲得中國市場的深度賦能。

安踏集團的全球化實踐，為中國企業的出海與國際化征程提供了三個重要啓示：

一、全球化是系統能力，而非單純的市場擴張。安踏全球化的「三步走」表明，全球化需要循序漸進的能力建設，從本土運營到全球整合，每一步都需紮實的能力沉澱。安踏通過「獨立定位、共享中台」的模式，既保持了各品牌的獨特性，又實現了規模效應，這為企業的多元化發展提供了新思路。

二、中國企業的全球化價值在於提供「第二增長曲線」。安踏通過「品牌+零售」模式和DTC轉型，為國際品牌打開了新的增長空間，這種資源整合與價值創造能力是中國企業全球化的核心優勢。

三、尊重與賦能並重，是跨文化管理的核心。安踏的成功在於既尊重國際品牌的原有基因與團隊，又以中國企業的效率優勢為其賦能，實現了「1+1>2」的協同效應。

在公募基金經理馬健看來，安踏的案例正在重塑國際資本對中國消費企業的認知：其價值不僅源於中國市場的增長紅利，更源於一套能跨越文化邊界、有效整合全球資源並創造增量價值的先進管理體系。這正是「中國商業文明全球表達」的生動註腳。

在安踏十幾年的全球化之路上，每一次收購都有着不同含義。尤其是安踏以參股的身份對彪馬的股權收購，將成為中國品牌全球化之路的新範式，這次收購意味着中國企業開始從「資本出海」「製造出海」邁向「品牌出海」「管理出海」與「生態出海」的新階段，意味着安踏開始進入全球化「深水區」，意味着中國企業能否通過戰略投資重塑全球行業規則，意味着安踏能不能成為「世界的安踏」。

「世界為什麼需要安踏？」丁世忠在2025年8月27日的這一追問，超越了單純的商業計算，指向了中國企業在全球格局中的價值定位。

安踏用十餘年的全球化實踐給出了回答：世界需要安踏，不僅因為它能創造商業價值，更因為它提供了一種融合全球智慧與中國效率的新型商業範式。安踏集團所追求的不僅是市場份額的增長，而是如何以中國品牌之姿，在全球體育消費格局中佔據一席之地。安踏的全球化征程，正是一場關於中國企業如何從全球市場「參與者」成長為「推動者」、甚至「定義者」的積極探索。

在全球化遭遇逆流的今天，安踏的實踐尤為可貴——它證明了中國企業不僅能夠融入全球體系，更能夠以其獨特的商業智慧，為全球品牌反哺創新商業模式、注入新的活力，為全球消費者創造新的價值與產品。這或許正是安踏全球化最深層的意義：它不僅是一家中國企業的成功，更是中國商業文明在全球舞台上的重要表達。

來源｜《法人》雜誌