文/刀客doc
01
2025 年底，一些品牌還在拿Netflix的廣告業務當試水預算：做一兩波品牌露出，向老闆交代一句——「我們在全球最大的流媒體上投過了」。
一年之後，Netflix在廣告預算中的地位已然不同。
按照WARC Media的數據，Netflix 在全球 CTV 廣告市場裏的份額，2025 年大概是 3.7%，到 2027 年有望做到 9.2%。
同期，它的廣告收入從 2025 年的 15 億美元起步，只佔總收入的 3% 出頭，被視作「第三條曲線」；預測顯示，這塊業務 2026 年有機會再翻一番，2030 年走到 80 億美元規模。
換句話說，未來Netflix要去切走全球近一成 CTV 廣告份額的業務。
這組數字背後，可以看看看行業結構：CTV 本身的盤子，遠小於在線視頻和社交媒體廣告；品牌預算往電視大屏遷移的速度，當然速度仍慢於移動端。
再往下拆，是 Netflix 自身的路徑：從 2022 年那種只想做高價庫存的姿態，走到了今天被迫長大的位置——價格下來了、產品線補全了、銷售體系和分發渠道都向傳統電視廣告靠攏。
中間這三年，對Netflix來說，廣告業務是要被認真對待了。
剛入場時，Netflix給出的 CPM 標價高達 60 美元，目標定向能力有限，第三方監測和品牌衡量工具也不完整。對習慣了「可定向、可驗證」的大哦哦客戶來說，這不是一筆可以被精算的營銷投入。
問題在於，同一時間點，市場上已經有了Prime Video、Disney+ 之類有廣告形態的 CTV 平台，甚至還有本地廣播網絡的智能電視 App。Netflix 想收的是「稀缺庫存溢價」，但在買方眼裏，那些都是「優質長視頻」，比價起來門檻並不高。
接下來的兩年，Netflix做了兩個很現實的調整。
一是價格真正落了地。代理商的說法是：首批試水客戶用腳投票之後，Netflix 在談判中一步步把 CPM 拉回行業合理區間——不再和黃金時段電視廣告脫節。二是把廣告產品補成了一個正常的視頻平台該有的樣子，比如有了更多的廣告格式、更細的頻控、品牌安全工具，以及與第三方測量機構的接口。
這其實非常關鍵。Netflix不再端着了，自己在內容行業一騎絕塵，但是在廣告行業確實新兵蛋子，不要把自己當回事兒。只有當自己的產品形態足夠接近行業標準件，預算纔會從測試切換成常規排期。
02
真正推了一把增長的，是分發方式的改變。
2025 年 9 月，Amazon旗下的Amazon Ads宣佈，與 Netflix 達成全球合作：從 2025 年四季度開始，廣告主可以通過 Amazon 的 DSP 直接購買 Netflix 的廣告庫存，覆蓋美國、加拿大、英國、日本、德國等 10 餘個市場。
這件事，對兩邊的意義不太一樣。
對 Amazon 來說，多了一塊頂級長視頻庫存，DSP 作為串聯所有流媒體的操作台，是一個完整的產品故事；在它已有的 Peacock、Max、Disney+ 等合作列表後面，加上 Netflix，電商與 CTV 的合流看上去順理成章。
對 Netflix 來說，轉廣告費的姿態變得更低了，原來是野心勃勃的，我要自己建一支全球直銷團隊，後來被現實打敗後，為了廣告變現開始慢慢走下神壇。
說直白一點：以前，只有足夠大的品牌，纔有資格坐到 Netflix 銷售團隊的會議室裏談預算；現在，一個在 Amazon DSP 上已經習慣投零售媒體和 Fire TV 的中型廣告主，可以順手把 Netflix 勾選進同一套排期裏。
03
另一個發生在 2025 年的變化，是 Netflix 主動從訂戶平台轉身為觀衆平台。
去年 11 月，Netflix 停止披露傳統意義上的訂閱用戶數，改為推出一個新的廣告指標：Monthly Active Viewers（MAV，每月活躍觀衆）。按它的口徑，MAV 是指一個月內至少看過 1 分鐘廣告的觀衆數量，並乘以每戶平均觀衆數；這意味着從講故事的角度看，Netflix不僅要看有多少賬戶付費，也要看廣告可以觸達多少人。
對於只關心 GRP 和覆蓋率的傳統電視廣告主來說，這個動作的意義是，終於有了一個可以被類比到家庭收視率的指標。
當然，買方對 MAV 並沒有完全買賬——有人擔心口徑膨脹，有人質疑看過 1 分鐘廣告的門檻實在是太低了。
不過，有一件事我覺得更清楚了：Netflix 不再想只用訂閱生意的邏輯，來解釋它的增長故事。
配合 MAV，一起鋪開的，還有更精細的頻控機制、分節目包售賣、以及圍繞體育和大型現場賽事的動態廣告插入（DAI）技術——從 WWE 的節目到聖誕節的 NFL 賽事。
這些東西，對一線媒介策劃的吸引力其實更直接。
04
廣告主願意為哪類 CTV 庫存付溢價？答案其實沒什麼新花樣：高關注度、強情緒、最好是一家人圍在一塊兒看的內容——體育、頭部綜藝、大事件直播，永遠在牌桌中央。
國內有些機構喜歡一句總結：「CTV 賣的是家庭消費的共識」。
一個人刷短視頻是自己的事兒，客廳裏的大屏，更多是家庭內部的一次對齊：誰來訂這個會員，下一台電視買什麼牌子，暑假去哪兒、要不要換輛車。這類決策，適合在一塊所有人都看得到的大屏上被種下一個共同印象。
所以品牌從CTV買到的，其實是廣告主付的那一截溢價，買的就是這種被共同見證的時刻，這也是 CTV 能在同樣的 GRP 之上，撐起更高 CPM 的重要原因。
這一輪裏，Netflix 把籌碼壓在了直播體育和大型現場內容上——從 WWE 版權，到與Warner Bros. Discovery的潛在交易，市場預期裏出現的是一個更像傳統電視台的 Netflix。
如果未來幾年，Netflix 真能拿下更多賽事和傳統台內容，它在廣告預算表上的地位就會發生質變：從嚐鮮的地方，成為一個必選的平台。
在一些研究機構在模型裏，把 Netflix 描述成有可能把 CTV 市場做大的關鍵變量，因為它既在蠶食線性電視預算，也在從品牌的形象預算裏挖出一塊增量。
05
樂觀的故事之外，反對意見也在。
WPP Media 給出的預測更保守一些：到 2027 年，Netflix 拿到的 CTV 份額大約在 8% 左右，而不是 WARC 那種逼近一成的水平。
WPP的理由是，線性電視掉下來的預算，並不會完全流向CTV流媒體；Amazon、Apple這類聚合型玩家，會截走相當一部分注意力和交易量；如果與 Warner Bros. Discovery 的併購案出現反轉，內容庫和分發能力也會受到影響。
換句話說，Netflix所在的CTV廣告市場是一個百戰之地，站在一張越織越密的競爭網絡裏。
一邊是電商、硬件和零售媒體向 CTV 蔓延，一邊是傳統電視台、付費頻道在想辦法「降維反擊」。
對廣告主來說，真正的約束在有限的品牌預算裏，要怎樣在 Amazon DSP、零售媒體、線下零售和傳統電視之間騰挪，才能解釋得通自己的 ROI。
從另一個角度看，現在的 Netflix，很像是 CTV 市場走向中心化的一個標誌事件。
一方面，它正在把一部分線性電視預算，重新收攏到一個全球性的平台之上；另一方面，它又把自己的庫存，接入了 Amazon 這樣的聚合型入口。前者提升了它和廣告主談判時的話語權，後者則讓它在操作層面變得平易近人。
長期盯這個行業的人，大概都會有類似的感受：
三年前，當 Netflix 宣佈上線廣告時，大家討論的是「訂閱平台終究也要靠廣告」；
三年後，討論已經變成了——在一個被 Amazon、零售媒體和 CTV 平台共同擠壓的未來裏，誰還能擁有「做電視廣告」的定價權。
06
說到這兒，我覺得 Netflix 的故事，已經超越了他自己。
過去很多年，Netflix 愛講的是創新啊、顛覆啊。訂閱模式怎麼改寫電視，算法怎麼改變觀影習慣，平台怎麼重新定義內容產業。
但這三年，它在廣告上的真實經歷，感覺是被按着頭，重新學一遍傳統廣告生意的基本功，硬生生 把自己從神壇上的內容公司，練成了客廳廣告生態裏的普通一員。
當然我知道有不少科技大廠，一個很普遍的心態是：廣告費好像是 easy money。
一些平台覺得，裝個廣告位、掛幾條創意、接上結算系統，順手就能多一條現金流；而內容行業的人，更習慣把廣告當成有點掉價，甚至有些有辱斯文，能靠訂閱、靠版權、靠金融產品賺錢，似乎纔算高級。
Netflix 這三年的經歷，說明要真指望廣告養一條業務線，就得接受一整套非常不高級的現實：
聽上去，商業模式一點都不性感，卻是廣告這門生意真正的門檻。
廣告費是流量稅，也是一筆筆在信任、服務、風控、結算體系上掙出來的錢。
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