文丨零售氪星球 方圓

奧樂齊ALDI、沃爾瑪和盒馬、美團們都在發力的社區硬折扣小超市，是近年中國市場最火的商超業態之一。

但，在眼下的日本東京，讓7-11店主夜不能寐的對手，不是全家，也不是羅森，而是一個賣菜的小超市，不做硬折扣、也打磨出自己「賺錢」的活法。

圖源@小紅書網友

「自從附近My Basket開業，我店裏的顧客少了一兩成。」一位7-11店主在社交媒體上坦言，「更扎心的是，雖然不好意思，但我自己也是My Basket的常客。」

他提到的名為My Basket（まいばすけっと，中文常譯「我的菜籃子」）的永旺旗下社區小超市，近年正在日本首都圈瘋狂滲透。

2月20日，隨着東京新宿、江戶川四店同開，其門店數正式刷新至1316家。在大型綜合超市上「增收不增利」的永旺集團，也對其寄予厚望：2026財年起每年開200多家，2030年開到2500家，終極目標在東京都市圈開出5000家。

更值得關注的，是它的「活法」。當中國零售業追捧德國奧樂齊式的硬折扣模式時，My Basket明確表示「不走硬折扣路線」，照樣跑通了單店模型——截至2026 年2 月的財年第二季度財報顯示，銷售額按年增長6.5%，營業利潤增加9億日元，進入「規模與效率雙增」的良性通道。

對中國同行，My Basket未必是一個可照搬的樣本，但它提供了一種稀缺的視角：社區小超市的活路，不只是跟風硬折扣這一條。

跑通小型社區店，My Basket 的運營邏輯

My Basket能在東京這種高成本市場跑通，在便利店和商超的夾縫裏活下去，做成一套能穩定賺錢、還能大規模複製的模型，其運營邏輯可以拆解為三層：做窄定位、做輕門店、做密網絡。

第一層，做窄定位，只服務「500米生活服務圈」。

My Basket主要做「500米生活圈」的補給站，可覆蓋約5000至7000戶家庭、上萬人口規模的客群。

圖源@網絡

店均面積約200㎡，SKU控制在3300個左右，其中，生鮮佔比約30%。它不追求全品類覆蓋，而是聚焦「一日三餐」的即時性剛需（生鮮、便當、日配、冷凍食品），做一個在步行範圍內提供一日三餐所需、價格合理、且極致高效的社區小店。

從營業時間看，My Basket早7/8點至晚11點營業，比便利店短。其主動捨棄夜間低頻時段，可以將人力與運營成本壓在可控區間內。

第二層，做「輕」門店。

「能刪去的就刪去，做成一個系統。減少了員工的作業時間，所以員工能拿出更多時間來接待顧客、服務顧客。」

My Basket取消便利店的複印、代理、廁所、停車場等附加服務項目，還把「加工廠」搬出門店，這是其效率最高的地方。傳統超市為傳遞「新鮮」，把分割、包裝、熟食加工等環節放在店內，後場面積大、人力成本高。

My Basket 將這些工序前移到集團的中央加工中心。門店只負責「收貨、陳列、銷售」三個動作，後場佔比被壓縮至10%-20%。

甚至，My Basket所有門店都採用「約1米寬的標準貨架」模塊化組合，門店品類佈局也幾乎一樣，既簡化管理與作業流程，方便店員迅速跨店工作，也方便顧客尋找商品。

當空間儘可能留給賣貨，就能用更高坪效對沖核心地段的租金壓力。而貫徹連鎖店經營理論的3S主義（Standardization、Simplification、Specialization，標準化、單純化和差別化），員工就不需會切魚和包裝，只需會補貨的基本能力，每個店僅需2-3人即可運轉。類似的門道，My Basket梳理了全系列。

第三層：做密直營網絡。

My Basket沒有走日本主流的便利店特許經營模式，而是全直營。這在早期會重資產，引發長虧損期。My Basket也確實走過不短的虧損期，外界一度質疑其在東京這種高成本市場能否走通。

但一旦跨過盈虧平衡點，直營規模效應就顯現。歷經10年連續虧損後，My Basket轉折點出現在2016年，門店數達到600家後扭虧為盈。

隨後，My Basket繼續把門店做密，2019年門店數到900家，進入到「規模擴大，利潤同步增長」的階段。

密佈的門店和直營體系，也在人力成本實現降低的可能。比如，允許「跨店支援」，把人力成本攤薄。通過內部APP，員工可實時查看並申請附近門店的班次空缺，應對臨時缺員問題，提升人力彈性，甚至，店長也能一人管兩店。

圖源@網絡

此外，專接便利店撤出的街角鋪位，「哪裏有空鑽哪裏」的策略，大幅降低開發成本。還能用便利店驗證過的流量位置和設施，用「生鮮+低價」做降維打擊。

外表是一個社區小超市，貼近顧客、價格便宜、環境乾淨、服務友好概括了my basket成功的原因。但My Basket 有自己的獨特性，其底層是一台由中央工廠驅動、直營網絡支撐的連鎖系統，簡單說，是永旺供應鏈在社區的「變現終端」。

長期研究日本市場的資深零售專家潘玉明認為，My Basket能獲得永旺集團化的系統支持，很難被複制。

但還重要的是，My Basket能破舊立新，打破「必須店內分割加工才新鮮」「迷你超市不賺錢/必須按傳統超市流程與品類做」的行業經驗。不輕易跟風，深入洞察自身企業和客群特點，整合資源，打造出了特色化經營體系。

具體看，My Basket以永旺集團能力託底，採購端依託集團規模與自有品牌，把「天天要買」的基礎款價格壓到接近超市水平，又用便當、日配、冷凍等高周轉品類把客單與頻次撐住它賺錢的邏輯。

My Basket社長巖下欽哉明確表示，「不走硬折扣路線」，其現在的賺錢能力，是基於獨特市場環境，打磨出的極致「空間與時間效率」。 不是靠單店的高毛利溢價，而是靠高頻周轉+極簡運營+密集網絡共同擠壓出的效率紅利。

「縫隙」市場里長出的千店模型

日本零售業的格局長期涇渭分明：便利店負責應急和即食，大賣場負責周末囤貨。但在這兩者之間，存在一條縫隙——城市家庭「今天就要做飯、臨時缺幾樣、買不多但必須新鮮」的高頻需求。

去大賣場太遠，去便利店太貴且生鮮選擇少。這條縫隙，正是My Basket盯上的戰場。

它的客群畫像極其清晰：男女比例4:6，40-50歲人群約佔一半，80%的顧客住在徒步圈或騎車5分鐘可達。這些「家庭採購官」要的不是「逛」，而是「近、全、便宜」。

「近」是門檻。當門店密度足夠高，自然覆蓋到對距離敏感的高齡人群——日本65歲以上人口接近三成，出行半徑的縮短，讓「離家近」從便利變成了剛需。

「便宜一點」是槓桿。永旺總裁吉田昭夫曾透露：「My Basket是集團內自牌銷售額佔比最高的門店之一。一碗方便麪在便利店售價約230日元，而在My Basket，價格最優商品僅售130-140日元。

圖源@小紅書網友

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而2025年《日本經濟新聞》對比了JR錦糸町站附近的價格：My Basket不僅比便利店便宜，甚至部分產品比LIFE、堂吉訶德更有優勢。在通脹壓力下，這種「比便利店便宜一點」的定位，恰好切中了時下最敏感的價格帶。

「生鮮」是護城河。便利店不是不想做生鮮，而是還做不好。7-Eleven的生鮮概念店SIP直到2024年纔開出首店，羅森100到2025年才宣佈提升生鮮品類。它們在生鮮端的滯後，給了My Basket近10年的窗口期——當它們終於想明白時，My Basket的門店密度已佈局成網。

圖源@小紅書網友

這樣看，找特定人群未被滿足需求，能把「近+便宜一點+生鮮」這個看似簡單的組合，穩定供給超過10年，打磨到單店日銷66萬日元（約3.17萬人民幣）、比肩頭部便利店的水平，纔是My Basket真正的壁壘。

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對中國零售的啓示：「縫隙思維」

「要是外行看了又熱血沸騰了，這是日本巨頭航母群的戰爭，不是一個模式就能贏的。」一位在日本生活20多年的餐飲創業者如此評價My Basket。

這話說得直白，但點出了要害：My Basket的背後，是永旺集團40年的供應鏈積累、中央工廠能力和自有品牌體系。My Basket本質是一個巨頭系統能力在社區端「溢出」的結果。

那麼，我們可以從My Basket身上學什麼？

發現「縫隙」市場的眼光。

在日本東京便利店和綜合超市的夾縫中，My Basket看到一個被忽視的龐大需求：想做飯又不想折騰的家庭。它沒有創造新需求，只是用一種更高效的方式，承接了被原有業態「嫌麻煩」而放棄的需求。

深度理解目標客群的生活方式，或許比追逐下一個爆款業態，更能構建真正的壁壘。

反觀中國市場，當市場各路玩家一窩蜂狂卷「硬折扣」、模仿奧樂齊時，是否真的深入研究過自己的客群：在我們門店周圍，住着什麼樣的人？他們每天到底需要什麼？有哪些「麻煩」是現有業態還沒解決的？能不能用更低的成本、更高的效率，把這件事穩定地做好？

想清這幾個問題，可能，會在一個窄門發現很寬的機會。