作者｜深響 呂玥

AI革命席捲之下，傳統廣告業的王者——4A巨頭們，正陷入一場關乎生死的「軍備競賽」。

WPP對外公布稱在2024年投入了約2.5億英鎊用於AI驅動的技術建設，2025年進一步把相關投資提高至3億英鎊；

陽獅全球主席兼CEO Arthur Sadoun 在近期透露，過去十年集團在數據、技術和AI領域累計投資約120億歐元；

宏盟在2025年11月完成了對IPG的收購，明確表示雙方將在AI研發上形成高度協同。就在本月，宏盟推出「下一代Omni數據與技術平台」，強化AI驅動的營銷服務能力，同時將與IPG的協同成本節約目標翻倍至15億美元，其中10億美元將來自人力成本的削減；

電通（Dentsu）在2025-2027中期計劃中，投入450 億日元強化AI基礎設施，旨在通過AI優化運營邏輯；

漢威士則是計劃在2027年前投資4億歐元用於數據、技術和AI領域，並將這視為全球轉型的基石……

這些動輒十億、百億量級的投入清晰表明：對4A巨頭而言，AI已遠非提升效率的工具，而是關乎其未來商業模式、組織架構乃至長期發展的戰略核心，他們正在通過「數字化自殘」的方式完成對現有方法論的洗牌，將過去散落在人力中的模糊經驗重新封裝，從而奪回對「營銷確定性」的定價權。

但這種近乎激進的姿態正將4A們推入一個更深層的悖論：當創意、投放、製作等幾乎所有環節似乎都可以被AI代勞時，4A公司自身獨一無二的價值何在？當 AI 帶來了近乎透明的生產效率，那套已成行業慣性的、基於「人力工時」的溢價體系又該如何維繫平衡？如果4A們無法在技術洪流中證明自己不可替代的判斷力，它們又將如何避免淪為大模型廠商的「技術管道」，眼睜睜看着自身的品牌溢價被AI吞噬？

高度一致性路徑：一個核心平台，all in新興技術

如果只看新聞層面的發布節奏，你會很容易產生錯覺：各大 4A公司在 AI 上的動作紛繁複雜、各顯神通。但當我們把 WPP、陽獅、宏盟、電通、漢威士等公司的公開戰略與具體落地行動放在同一張圖景中，會發現一個冷峻的事實——4A 巨頭的 AI 佈局路徑已高度同質化。

首先，將「鬆散人力」封裝進集團級的「算法中樞」。幾乎所有 4A 集團，都將 AI 的核心承載形態定位為一個集團級的平台、操作系統，或自上而下的系統性改革計劃。

比如WPP的 WPP Open、宏盟持續強化的 Omni、陽獅以 CoreAI 為核心的智能系統，電通集團 NextGen 計劃以及漢威士的全球戰略和運營系統Converged.AI——名稱各異，但本質非常接近：它們都試圖構建一個覆蓋洞察、創意、製作、媒介、電商、衡量的端到端 AI 中樞系統。

之所以需要「平台」，源於 4A公司自身的組織弊端。

長期以來，4A公司通過併購擴張形成了超級組織：旗下公司衆多、能力分散、方法論各自為戰。一個完整的營銷項目，往往需要在不同公司、系統與團隊之間反覆流轉，其效率長期建立在高度依賴人工協作與經驗兜底之上。

AI 的引入，讓這種高度依賴人工協作的結構顯得系統性落後。此時平台化的核心意義，在於把原本鬆散的人力網絡，重新收攏進一個「可被調度、可被沉澱、可被放大」的系統之中。從策略生成、創意產出到媒介投放與效果覆盤，所有環節的數據、判斷和結果，都能夠在同一個系統中被記錄、被複用、被模型學習。

WPP首席執行官辛迪·羅斯在發布2025年初步財報時坦言，業績不佳的核心原因正是組織架構過於複雜，缺乏一體化運營模式。為此，WPP啓動了「Elevate28」多年戰略計劃，核心是從控股公司結構轉型為單一公司，簡化業務，整合為WPP媒體、WPP創意、WPP製作和WPP企業解決方案四大核心運營部門，以充分釋放WPP Open平台的價值。

WPP Open是此次轉型的關鍵。其 Creative Studio 通過對話式入口 Canvas，將洞察、策略與創意生成串聯；Media Studio 將AI深度嵌入全球媒介策劃與實時優化；Production Studio 則專注於規模化內容生成。根據WPP公布的數據表示，WPP Open 在 2024年的月活用戶已達到3.3 萬人，真正嵌入日常工作流。

WPP的核心平台WPP Open

其次，「拼裝」邏輯，以資本換取技術代差。4A巨頭們幾乎都沿用了他們最熟悉、也最擅長的方式：既通過收購建立底層研發能力，也通過合作接入最前沿的技術生態。

不難理解，佈局AI既爭眼下效率，也爭未來行業話語權，速度至關重要，而收購和合作正是最省力、最快的辦法。因此，我們能看到WPP早期收購 Satalia 作為集團AI技術中心；陽獅通過收購 Sapient 和 Epsilon 構築數據底座，並在2025年繼續收購 Lotame、Moov AI 等強化專項能力；宏盟對IPG的收購，更是直接放大了其在數據和AI領域的協同優勢。

由於基礎模型與算力研發並非 4A 所長，它們選擇了最省力的路徑無可厚非，也不必從頭做起。

併購合作之外，高度開放的生態合作是另一條腿。它們沒有單一的技術偏好，而是廣泛接入谷歌、微軟、亞馬遜、Adobe、英偉達 等巨頭的模型與雲服務，確保優先獲得最前沿的能力。

4A也與大量垂直AI能力突出的第三方合作，包括專門用AI去做無ID身份識別、零售媒體、電商數據、網紅營銷與音視頻內容生成的公司，整體上集成最先進的AI模型與工具。

例如陽獅的核心智能平台CoreAI 擁有十餘家第三方AI服務合作伙伴，耳熟能詳的頭部廠商有OpenAI、Adobe、亞馬遜和微軟，還有其他第三方供應商包括Hugging Face（開源 AI 模型與算法社區）、RunwayML（生成式視頻與多模態創作工具）、Midjourney（圖像生成模型）、Pika.AI（文本生成視頻與動畫工具）和Bria（強調版權合規與品牌安全的生成式視覺平台）。

陽獅的核心智能平台CoreAI

這種「拼裝」模式，使4A無需押注單一技術路線，卻能快速組合出適應不同場景的解決方案，並推動一場由內而外的系統性改造。目前，這種改造也正沿着清晰的雙線並行推進：對內重構工作流，對外產品化創收。

對內，AI首先用於打破內部壁壘，提升協同效率。當策略、創意、媒介等環節在統一平台上連接，整個流程變得透明、可追溯，AI則負責減少重複勞動與信息損耗，讓專業人員能聚焦於更高價值的判斷。

漢威士強調將Converged.AI深度融入業務各環節，同時啓動AVA全球大語言模型門戶部署，為全球團隊提供安全、集中化的AI模型接入渠道，加速全員AI能力的普及與提升。

電通則提到在AI領域取得的進展很大程度上得益於與微軟、谷歌和亞馬遜雲服務（AWS）等科技巨頭的合作。特別是通過與微軟的合作，電通成為了首批使用微軟365 Copilot的公司之一，Copilot的AI技術被整合到日常工作中，釋放員工時間，使其轉向更具戰略性與創造性的工作。

電通員工工作中使用微軟365 Copilot 圖源：微軟

對外，AI能力被直接封裝為可計價、可交付的行業解決方案，甚至開創全新收入模式。

比如IPG推出的智能體商業系統 ASC，專為快消行業品牌設計，能夠實時採集每款產品及其競爭對手的數據，包括SKU和門店層面的數據。憑藉AI技術，ASC可從定價策略、線上貨架定位、產品頁面內容等各個方面提供信息支持。

「我們相信像ASC這樣的產品可以成為我們新的收入來源。這也是我們利用AI擴展專業知識、將業務從我們核心的營銷傳播和媒體能力，擴展到能夠帶來可量化結果解決方案的一種方式。」IPG首席執行官菲利普·克拉科夫斯基評價道。

IPG首席執行官菲利普·克拉科夫斯基

整體來看，國際4A集團的AI佈局是一個多層並進的複雜體系：

集團技術團隊與收購的技術公司搭建AI基礎能力；集團旗下各業務公司開發垂直場景化工具；集團級中樞平台負責整合與調度所有能力，形成協同。與此同時，集團以高度開放姿態，對外連接雲廠商、基礎模型公司、生成式創意工具提供商，以及正快速AI化的第三方供應商網絡，使自身能力持續處於動態更新之中。

最終呈現出的，是一個由自研能力、併購資產、內部專業模型與外部 AI 生態共同構成的、結構龐雜卻高度協同的「AI化組織」。

路徑趨同，差異點何在？

由於大家的AI佈局路徑基本一致，繼續停留在「誰投得多、誰喊得響、誰模型多」的比較層面，意義已然有限。當幾乎所有頭部 4A 都被擺在品牌客戶的備選清單中，真正能拉開距離的究竟是什麼？

第一個，也是最根本的差異，在於數據。

當誰都有多家領先模型可接入，真正具有可比性的，反而是模型底層的數據。尤其是在營銷語境下，最有價值的數據並不是公開可獲取的，而是品牌客戶的一方數據、渠道行為數據、交易數據，以及長期積累的效果反饋。這些數據來源於過去數十年的跨行業、跨市場營銷實踐，更重要的是它們過去大多不會被公開流通。因此，數據已然成為4A公司新一輪競爭中最關鍵的護城河，其差異直接決定了AI應用的深度與精度。

比如WPP通過 Choreograph 處理數十億級數據點，將客戶第一方數據、WPP 專有數據、第三方數據與公共數據融合，形成了自有的 AI 模型體系 Brains™。目前已經落地了多項核心能力，包括用於識別受衆阻礙點的 Audience Brain™，以及能夠在投放前預測創意效果、優化 ROI 的 Performance Brain™等等。

WPP Choreograph能力

就在今年1月，WPP Media （原羣邑GroupM，隸屬於WPP 集團）還和丹麥最大的零售商 SallingGroup 宣佈建立合作伙伴關係，將 Salling 每周 1500 萬客戶的第一方數據與WPP的平台連接起來。這使得 WPP 的品牌客戶可以在丹麥、德國、波蘭等市場，圍繞 Salling 旗下零售網絡獲得更細顆粒度的洞察與定製化目標定位能力。

陽獅同樣將「數據完整性」視為核心競爭力。陽獅的 CoreAI 利用來自內容、媒體與效果數據的數萬億級數據點，併疊加一個包含 23 億消費者畫像的數據庫，同時還接入了 Marcel 平台（陽獅早期的內部數據平台）積累的近 PB 級資產。其北美首席解決方案架構師薩姆·萊文·阿徹曾明確表示：「模型的訓練固然重要，但基於數據資產差異化的智能完整性纔是最重要的。」

宏盟與 IPG 的合併同樣體現了這一邏輯。宏盟的 Omni 平台與 IPG 旗下 Acxiom 的 Real ID 解決方案結合後，可覆蓋約 26 億個經過驗證的全球身份信息，在不依賴第三方 Cookie 的前提下，為 AI 模型提供持續、穩定的身份與效果數據輸入。

由此可見，數據已不僅僅是驅動AI的「燃料」，更是決定4A公司能否將其長期專業經驗轉化為可持續AI優勢的戰略資產。

第二個關鍵差異在於生態與資本能力。

當前沒有任何一家 4A 將未來押注在單一模型或單一技術路線之上。模型、工具與產品都被視為可替換、可補充的組件。因此，核心平台的關鍵使命之一，是維持對瞬息萬變的技術生態的持續接入與整合能力。

這就意味着，AI 對 4A 而言早已不只是技術問題，而是一場資本密集型、長期主義的競爭。真正拉開差距的，是誰具備持續吸納新技術的財力，以及與頭部 AI 廠商、雲服務商保持深度戰略合作的能力。技術快速迭代之下，能夠不斷「拼裝」關鍵能力而不掉隊，這本身就是一種門檻。

第三個差異點，也是最具現實意義的，是這些 AI 能力是否已經在真實業務中被持續使用。

從 AI 系統本身來看，這是一個典型的正反饋循環：更多真實客戶使用，帶來更多高質量數據，進而提升模型效果，使結果更穩定，最終轉化為更高的客戶留存率與溢價能力。

而從品牌客戶的角度看，道理同樣直接。在 AI 營銷仍處於快速演進階段，可被驗證、可被複用的真實案例，本身就是一種安全感，意味着更低的試錯成本與更高的可靠性。

因此，領先的4A公司無不致力於展示其AI的「實戰成色」。WPP 就在年報中強調，WPP Open 已深度嵌入日常工作流，服務品牌包括歐萊雅、LVMH、雀巢、可口可樂等大品牌。IPG 也表示自己的 Interact 平台上線後，有超過 40% 的全球員工使用。還有漢威士在財報中直接將 Converged.AI 與新業務增長掛鉤，強調其有效驅動了業績增長。

這些信息都是在證明 AI 並未停留在「展示層」，而是真正進入了項目、比稿、交付與續約這些最核心的商業環節。對品牌而言這就是最好懂、也最具說服力的差異。

從展示能力到交付價值，如何消化複雜性？

當 AI 從展示能力走向真實交付，並開始影響比稿與長期合作關係時，新的複雜性也隨之浮現。

站在品牌方的視角去看，一方面，中腰部廣告主對AI營銷的整體認知仍處在早期階段，因為不了解，所以會覺得「很複雜、很貴、不確定」，與其冒險，不如繼續用熟悉的人力方式推進。另一方面，頭部廣告主正在自建 AI Agent 與內部智能系統，這在客觀上削弱了對乙方的部分依賴。那麼，4A的AI究竟扮演何種角色？

在回答這個問題之前，首先值得明確一個容易被忽略的事實：AI 是否被引入，並沒有改變品牌與 4A 的合作流程本身。

無論是WPP、電通或是宏盟，都不會要求廣告主「學會使用 AI」，也沒有將技術門檻前置給客戶。對品牌而言，合作方式依然是熟悉的那一套——提 Brief、看方案、評估效果。變化只發生在代理體系內部：因為 AI 的加入，創意生成更快、方案驗證更穩、投放決策更可控，最終體現在結果端的是ROI的穩定性與確定性提升，而不是操作複雜度的增加。

這一點對於中腰部廣告主尤為重要。對這類客戶來說，AI 的價值並不在於是否被充分理解，而在於是否能夠被直接交付。相比「AI 能做什麼」，他們更關心的是能不能少折騰、少花錢、少試錯。正如陽獅所觀察到的：「現在客戶的要求截然不同——他們想問的是，如何藉助人工智能降低整體營銷成本？但他們不再把矛頭指向我們的收費了。」

而從實際效果來看，AI 的介入，正是在系統性壓縮營銷流程中的不確定成本：減少反覆修改的創意輪次、降低內容製作成本、縮短測試周期、減少投放階段的試錯損耗。在這一邏輯下，4A 的 AI 其實是不需要被中腰部客戶完全「理解」的， 只需要AI 被嵌入到創意、製作、媒介與效果評估的每一個環節，它本身就成為了一種默認配置，而非額外選項。

而對於頭部廣告主而言，情況看似更復雜，實則邊界更清晰。

的確，頭部品牌具備自建 AI Agent 的能力，並且已經在流程管理、內容生成、數據分析等方面投入大量資源。但這並不意味着它們會完全替代外部代理體系。原因在於，即便擁有強大的內部 AI 系統，品牌也不可能僅憑自身完成跨市場、跨文化、跨媒介的複雜營銷執行，更無法在所有市場中同時維持策略敏感度與創意競爭力。

WPP提到AI平台在重大比稿中會是決定性優勢：在Amazon、聯合利華等品牌的比稿中，WPP Open 已成為決定性因素，這就足夠說明大品牌本身希望4A擁有先進生產工具，並且具備先進生產工具的整合能力。

本質上，頭部品牌內部的 AI Agent，更多解決的是內部效率與流程優化問題，而非外部市場競爭問題。

品牌傳播依然需要創意之間的競爭、媒介資源的博弈、文化語境的判斷，以及在不同市場中的策略取捨。這些能力很難通過品牌方自建一個AI系統可以面面俱到。此時，4A 在跨市場複雜執行中的角色，更接近於一種「複雜性託管者」：負責把分散在不同國家、渠道與媒介中的營銷動作，統一調度、協同落地。

即便在品牌與代理雙方都擁有 AI 產品工具，4A有融合了跨行業、跨客戶、跨市場的經驗沉澱，兩者的對照與博弈，反而能夠幫助品牌避免單一視角帶來的盲區。從這個角度看，4A 的 AI 並不是要與品牌方「對抗」或「替代」，而是作為一種外部智能系統，與品牌內部能力形成互補。

真正進入 AI 時代的 4A，其價值其實是在於能在不增加客戶負擔的前提下，把 AI 的複雜性消化在內部，並將其轉化為更穩定、更可預期、更具競爭力的商業結果。這或許正是4A在顛覆性技術浪潮中，為自己錨定的最堅實、也最難被複制的全新站位。