來源：保觀
近期，平安人壽正式宣佈全面啓動「高才計劃」，通過職業化、專業化人才培養體系，着力打造具備「金融顧問、家庭醫生、養老管家」三重價值的頂尖保險康養顧問隊伍。
值得一提的是，正是在一年前，平安人壽發布了「保險康養顧問」培養計劃與新基本法，因此此次「高才計劃」可以被認為是「保險康養顧問」的一次升級版。
據介紹，作為平安人壽「保險康養顧問」人才戰略的頂層設計，「高才計劃」聚焦本科及以上學歷、年齡28歲至55歲、既往年收入達40萬元以上的各界精英，致力於打造頂尖團隊，深度服務高淨值客戶，傳遞平安集團綜合價值。
實際上，在2019年國內保險代理人隊伍達到912.3 萬人的歷史峯值並於2020年出現下滑後，行業就開始意識到隨着人口紅利逐步消失，過去靠個險人力快速擴張拉動保費規模增長的發展模式無以為繼，同時在之前高速發展的過程中，各保險公司主要追求業務規模，對代理人素質、業務品質、業務價值的關注和重視明顯不足，人力虛掛、自保件佔比畸高、套利多發等隱患層出不窮。
因此在2020年後，行業開始進入到清虛轉型期，開始從量到質的艱難蛻變，各大保險公司也紛紛拋出各項代理人「提質」計劃，今天我們就來盤點行業內頭部人身險公司的代理人「提質」計劃，效果幾何？
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平安人壽：「保險康養顧問」全新升級，「高才計劃」頂層戰略正式推出
還是先來看平安人壽，2025年，平安人壽發布的「保險康養顧問培養計劃」，構建了行業首個「金融+健康+養老」的生態化代理人轉型樣本。
平安保險康養顧問培養計劃在人員角色定位上，該計劃跳出單一產品銷售框架，將代理人定位為「金融顧問、養老管家、家庭醫生」三重角色，通過整合平安集團的醫療資源、養老社區與金融產品，提供覆蓋「資金保障—風險兜底—服務到家」的全生命周期解決方案。
在人才體系構建上，平安打造了「高才、優才、專才」三級金字塔結構，「高才」面向本科及以上學歷的各界精英，深度服務高淨值客戶；「優才」作為業績增長主力，接受系統化賦能成為銷售精英與管理者；「專才」則覆蓋廣泛從業群體，實現壽險服務的全面覆蓋。
同時根據介紹，「保險康養顧問」培養計劃與新基本法實施一年來，代理人隊伍優秀人才佔比提升至49%，其中32000餘名來自雙一流高校，同時隨着晉升通道全面拓寬，近1萬人實現職級躍升，團隊負責人職級上限突破至區域總監，其中最年輕區域總監34歲，最快晉升部經理僅用7個月；代理人產能方面，有近4000人年收入超百萬元，人均月收入達9800元，全年服務客戶近億人次，提供保險保額近萬億元。
為進一步深化「保險康養顧問計劃」，平安人壽於2026年推出「高才計劃」，作為人才戰略的頂層設計。「高才計劃」聚焦「精英化」，堅持「高標準、嚴要求」，目標是打造「保險康養顧問」的「金字招牌」。
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長航行動進入全面高質量發展期，太保向「綜合金融與健康服務集團」轉型
「長航行動」是太保壽險2021年初啓動的長期主義轉型戰略，旨在應對行業「規模驅動」向「價值驅動」的拐點，推動公司從「粗放式增長」轉向「高質量發展」。其核心目標是通過渠道轉型、產品服務升級、生態構建，打造「職業化、專業化、數字化」的代理人隊伍，構建「保險+康養」生態，實現業務價值與客戶價值的雙贏。
太保長航行動整體來看，「長航行動」可以分為三個階段。
一是2021-2023年，渠道轉型攻堅期：以「芯」基本法為核心，推動個險渠道從「人海戰術」向「職業化營銷」轉型，同時重啓銀保渠道的「價值佈局」，解決「規模與價值」的矛盾。
二是2024-2025年，生態與服務升級期：從「渠道轉型」延伸至「生態構建」，推出「太保家園」養老社區、「太醫管家」健康服務等，打造「保險+康養」閉環；同時推進「人工智能+」戰略，用科技賦能銷售、運營與風控。
三是2026年以來，全面高質量發展期：推動公司向「綜合金融與健康服務集團」轉型，實現「業務結構優化、客群上移、生態協同」的長期目標。
總得來看，太保壽險以「芯」基本法為核心，推動代理人隊伍從「銷售型」向「專業服務型」轉變。通過「態U選」優增體系（標準化招募、科學篩選），提升新人質量；通過「一對一需求銷售」培訓，強化代理人的「需求挖掘」與「長期服務能力」。2025年上半年，公司個險渠道核心人力月人均首年規模保費達7.29萬元（按年增長12.7%），產能顯著提升；新增人力3.9萬人（按年增長19.8%），隊伍穩定性增強。另外在服務端，「太保家園」的「保單+養老社區」模式，提升了大額保單的銷售轉化率；「太醫管家」的服務滲透率65%，增強了客戶粘性。
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「五個升級」推動新華「XIN一代計劃」，2025年個險渠道「發揮」不錯
新華保險「XIN一代計劃」是2024年7月在「7.8全國保險公衆宣傳日」期間正式發布的營銷隊伍轉型核心戰略，旨在應對保險行業從「人海戰術」向「高質量發展」的轉型拐點，解決傳統營銷模式中「規模擴張乏力、隊伍質量參差不齊、客戶服務能力不足」等痛點。
新華XIN一代計劃該計劃的核心定位是：通過「五個升級」（制度、服務、培訓、資源、管理），推動營銷隊伍從「產品推銷者」向「客戶全生命周期規劃師」轉型，打造一支「素質過硬、專業精湛、服務有溫度」的金融人才隊伍，支撐公司「高質量發展」目標實現。其奮鬥目標是成為「萬人IDA壽險公司」（IDA是國際壽險業最高榮譽，代表頂尖銷售能力），2024年為「固本強基年」（標準統一與分階試行），2025年為「提質增效年」（標準引領與全面鋪開），2026年為「行穩致遠年」（標準升級與向上突破）。
數據來看，2025年上半年，新華保險累計新增人力近2萬人，按年增長182%，其中高學歷、高績效人才佔比顯著提升，業績方面，2025年上半年公司個險渠道長期險首年保費收入145.06億元，按年增長70.8%；其中長期險首年期交保費142.48億元，按年增長72.5%，業務結構持續優化。
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泰康HWP計劃：推動代理人成為「生態連接者」
從2018年起，泰康就推出了泰康HWP（健康財富規劃師）這一戰略性職業創新項目，旨在應對長壽時代「健康、養老、財富」綜合需求升級，推動保險營銷隊伍從「傳統產品銷售者」向「健康財富生態連接者」轉型。
其核心定位是：依託泰康「支付+服務+投資」三端協同的新壽險模式，打造一支「保險顧問+醫養顧問+理財顧問」三位一體的複合型人才隊伍，為客戶提供全生命周期健康財富規劃服務，支撐公司「高質量發展」目標實現。
泰康HWP計劃作為泰康新壽險模式的「關鍵執行者」，HWP計劃的核心目標是：成為行業績優團隊的標杆，推動隊伍從「規模驅動」向「價值驅動」轉型，最終實現「萬人HWP」規模，打造「金融+醫養」生態的核心競爭力。
2025年下半年以來，泰康HWP計劃聚焦「生態協同」與「體系升級」，推動隊伍從「專業」向「精英」轉型，包括強調HWP是泰康新壽險模式的「關鍵執行者」，需深度綁定「醫養生態」，為客戶提供「全生命周期健康財富規劃」。
具體來看，泰康持續探索「城市養聯體」戰略（如「1園2府2中心」模式），將「泰康之家」養老社區與「社區養老服務中心」聯動，推動「高品質養老資源下沉」。HWP作為「生態連接者」，需掌握「社區養老」服務模式，為客戶提供「居家+社區+機構」三位一體的養老服務。
從效果看，2025年泰康HWP人力達3.3萬人，隊伍呈現「年輕化、高學歷」特徵（45歲以下佔比83%，「雙一流」及海外名校人才佔比持續攀升），業績方面，「幸福有約」產品（鏈接泰康之家養老社區）銷量突破30萬件，成為HWP的核心銷售產品，拉動保費持續增長，HWP團隊的新業務價值貢獻佔比超60%，成為公司價值增長的核心動力。
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大家獨代模式：扁平化分賬吸引優秀代理人！複合增長率遠超行業
作為獨立代理人制度的堅定踐行者，大家保險始終堅持對獨代模式的探索，其獨立代理人模式主要以保險事務所為主，「扁平化分賬模式」「合夥人事務所組織載體」和「專業化服務支持」是其主要的模式特徵。
大家保險獨立代理人計劃根據介紹，大家保險的獨立代理人發展模式主要分為三個階段，其中第一階段，通過基本法中扁平化的分賬方式吸引優秀人才加入保險銷售隊伍，為保險銷售更大範圍的職業化奠定基礎。
第二階段，通過專業資格培訓和認證（健康財富規劃師、退休養老規劃師、家庭財務安全規劃師、私人財富管理師、金孖展產管理師）培育打造專業行銷顧問。
第三階段，從代理人業務品質、專業水平、服務能力等方面篩選出符合監管要求的專屬代理人，為其申報並註冊保險專屬代理店，助力其更好地開展業務經營及客戶服務。
數據顯示，大家保險個險成立五年以來實現了85%的複合增長率（遠超行業7%的複合增長率）。營銷隊伍近年來穩步增長，保持在10000人左右的在冊人力平台，高產能代理人MDRT（百萬圓桌會員）達到770人，數量已躋身國內壽險公司前十。
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從「數量驅動」到「質量驅動」，代理人改革還有哪些挑戰？
整體來看，我們認為頭部險企的代理人改革是一次典型的從「數量驅動」到「質量驅動」的戰略轉型，頭部險企普遍提高准入門檻，聚焦高學歷、高收入及跨行業精英，推動代理人隊伍從「人海戰術」轉向「人才紅利」。
在培訓方面，險企也通過各種方式對代理人進行賦能，通過系統化培訓（如平安的「十好優勢」體系、泰康的「HEA企業家學院」）和實戰經驗積累，代理人從「銷售員」升級為「風險管理顧問」「財富規劃師」等複合型角色，提供涵蓋健康管理、養老規劃、法律諮詢等增值服務。
同時在服務模式上，進一步加強了生態協同和資源整合，通過依託集團生態資源（如平安的醫療養老網絡、泰康的醫養社區），代理人從單一產品銷售者轉變為生態服務鏈接者。例如，平安「保險康養顧問」整合健康管理、居家養老等服務，泰康HWP綁定養老社區入住權益，形成差異化競爭力。
此外，保險公司還通過各項互聯網運營、科技等手段實現對代理人的賦能，如保司通過IP化賦能重塑代理人專業形象，藉助技術工具提升服務效率，已實現展業成本降低、客戶粘性增強、業績增長等多重目標。未來，隨着AI技術的深化應用與生態協同，代理人將從「銷售執行者」進化為「風險管理專家」，推動行業向專業化、智能化、生態化方向發展。
不過面向未來，行業也並非沒有挑戰，如對於大量傳統代理人（平均年齡45歲以上）來說，對數字化工具適應能力弱，且缺乏專業服務技能。保司需要通過「分群經營」策略，對存量隊伍進行分層培訓。
其次，醫養、財富管理等生態資源分散在不同子公司，代理人難以高效調用。如何協同各個子公司以及相關部門，將生態服務形成一個整體，將對保司的管理能力提出新的考驗。
此外，近幾年來，為了進一步加強代理人的長效服務能力，監管和保司都在推進佣金遞延支付機制，這一機制很大程度上促進了代理人的長效服務積極性，但也一定程度上影響代理人收入穩定性，導致高流失率，因此激勵政策如何制定，既能保證代理人的服務積極性，又能保證其收入的穩定性，也是保司需要迫切解決的問題。
總得來看，我們認為代理人改革的進度並不會停下，同時會向「更深層次」推進，我們也期待各家保險公司能夠在行業發展新時期佔得先機，創造更好的增長！
責任編輯：曹睿潼