2026年3月上旬，港股上市的「連鎖火鍋第一股」呷哺呷哺餐飲管理（中國）控股有限公司發布了其2025年年度業績預告。這份「成績單」在複雜的消費大環境中，展現出了一家老牌餐飲企業在陣痛中尋求變革的典型軌跡。
數據顯示，呷哺呷哺2025年預計實現收入約38億元人民幣，按年減少約20%；淨虧損預計在2.9億元至3.1億元之間，較2024年3.98億元的虧損額收窄了22.2%至27.2% 。這份「一降一升」的答卷，既揭示了企業在規模擴張上的急剎車，也彰顯了其通過內部變革「節流」止血的初步成效。在餐飲行業邁入精細化運營深水區的當下，呷哺呷哺正試圖通過結構性優化、多品牌探索以及供應鏈深耕，重新找回增長的節奏。
財務數據解碼：主動收縮與減虧的邏輯
2025年對於呷哺呷哺而言，是戰略上「做減法」的一年。營收按年下滑20%至38億元，這一數字乍看之下令人擔憂，但結合公告細節分析，這是企業主動為之的戰略性調整。
核心驅動因素在於「關店降本」。面對消費需求變化和部分門店經營效益下滑的現實，呷哺呷哺在2025年採取了極為果斷的舉措——聚焦區域化運營，有序關閉低效及虧損餐廳。這種對門店網絡「刮骨療毒」式的清理，雖然直接導致了整體營收規模的縮水，但也顯著減輕了企業的負擔。公告明確指出，由於關閉虧損門店，預計2025年對關閉及持續虧損餐廳的資產減值損失計提金額，較2024年同期大幅下降了約51.4%。這是虧損收窄最直接的原因，意味着過去幾年快速擴張留下的「出血點」正在被有效遏制。
此外，呷哺呷哺在成本端的精細化管理也發揮了關鍵作用。2025年，集團全面推進了供應鏈的數字化改革，實現了採購訂單、全域庫存與餐廳補貨的在線化管理。依託供應鏈中台統一協調全國資源，這種「集中化管控+區域化運營」的模式，不僅提升了物流效率，更在源頭直採和庫存周轉上挖掘出了利潤空間。在餐飲行業普遍面臨原材料價格波動壓力的背景下，這種向內要效率的做法，為集團構築了寶貴的緩衝墊。
從財務視角看，2025年的呷哺呷哺正處於「L型」復甦的探底階段。雖然營收尚未回暖，但虧損的大幅收窄表明企業已經止住了惡化的趨勢，資產負債表的風險正在出清。對於投資者而言，相較於營收的盲目擴張，盈利能力的改善往往是更積極的信號。這也印證了董事長賀光啓的那句話：「集團長遠盈利的目標清晰可見」。
戰略聚焦：「關店瘦身」與供應鏈「強肌」 精細化運營重塑內功
在2025年的業績表現背後，隱藏着呷哺呷哺經營哲學的深刻轉變——從昔日的規模崇拜，徹底轉向了生存質量優先。
過去一年，呷哺呷哺在開店策略上顯得異常謹慎，全年門店總量基本保持平穩，將主要精力放在了存量門店的改造與優化上。這種「做減法」的背後，是管理層對消費市場趨勢的清醒認知。隨着消費習慣的變化，單純依靠門店數量堆砌銷售額的模式已難以為繼。通過果斷關閉那些位於非核心商圈、模型老化或單店經濟模型無法跑通的店鋪，呷哺呷哺將有限的資源集中到了更具潛力的區域和優勢門店上。這種「止血」操作雖然帶來了短期的陣痛和收入下滑，但換取了資產結構的健康度提升，為後續的輕裝上陣奠定了基礎。
如果說關店是「治標」，那麼供應鏈的深度改造則是「治本」。2025年，呷哺呷哺的自有供應鏈體系迎來了質的飛躍。依託近30年的行業深耕，集團不僅實現了全鏈條的數字化管理，更在覈心食材上建立了極深的壁壘。例如，在內蒙古錫林郭勒盟，呷哺呷哺坐擁16.1萬畝有機牧場及配套的牛羊肉屠宰加工廠 。這種從牧場到餐桌的「全產業鏈」掌控力，在行業內並不多見。
這一佈局的戰略價值在2025年得到了充分彰顯。它不僅保證了湊湊、呷哺呷哺、呷哺牧場等不同定位品牌的核心食材品質如一，更關鍵的是形成了成本優勢。通過源頭直採和集中加工，企業能夠有效對沖市場牛羊肉價格的波動風險，從而在終端定價上擁有更大的騰挪空間。在消費者愈發追求「質價比」的時代，這種能力讓呷哺呷哺既能守住品質底線，又能推出更具競爭力的價格體系，從而在激烈的市場競爭中贏得主動。
除了看得見的門店和供應鏈，2025年呷哺呷哺在「看不見」的數字化會員運營上也下足了功夫。集團通過精細化運營會員體系，戰略性發售禮品卡，顯著提升了新會員的註冊轉化率及老會員的消費佔比。這種通過數字化手段增強用戶粘性的做法，實際上是餐飲企業從流量思維向「留量」思維轉變的關鍵一步。在經濟下行周期，深度挖掘存量客戶的價值，往往比獲取新客更具性價比。
創新驅動：多品牌矩陣與「合夥人」機制 尋找第二增長曲線
如果說優化存量是為了「活着」，那麼尋找增量就是為了「活得更好」。2025年，呷哺呷哺並未因業績壓力而變得保守，反而在品牌創新和組織變革上進行了大膽的探索，展現出其穿越周期的另一面。
面對消費需求的高品質與多元化趨勢，呷哺呷哺在2025年推出了兩個極具戰略意義的新品牌——「呷哺牧場」和「呷牛排」。
「呷哺牧場」可以視為呷哺主品牌的升級版或補充版。它聚焦年輕羣體的社交場景，主打「高品質與親民價格兼具」的自選小火鍋。這一品牌的推出，顯然是為了狙擊近年來興起的一衆平價火鍋競爭對手，通過更時尚的裝修和更優質的食材，守住自己在大衆火鍋市場的陣地。
更具想象力的是跨界品牌「呷牛排」。這一品牌完全跳出了火鍋賽道，創新性地推出了「台式手工牛排+158款免費中西融合料理+下午茶暢飲」的商業模式。這種「牛排+自助暢喫」的模式，精準切中了當前消費者對「高性價比套餐」和「豐富體驗感」的需求。百元左右的客單價，卻能享受到包含158款料理的自助體驗，這種降維打擊式的商業模式，背後如果沒有強大的供應鏈成本控制能力，根本無法實現。而這恰恰是呷哺呷哺多年積累的全球採購與供應鏈管理經驗的一次厚積薄發。通過「呷牛排」，呷哺呷哺成功將自身的能力從火鍋賽道複製到了更大的西餐賽道，為集團打開了全新的增長想象空間。
除了產品端的創新，2025年呷哺呷哺在組織管理上同樣邁出了關鍵一步——啓動「鳳還巢」合夥人計劃。截至2025年底，已有13家門店落地該計劃，50餘人加入內部合夥人行列，而落地合夥人計劃的門店更是實現了高達30%的利潤率 。
這一數據極具含金量。它證明，在傳統的直營管理模式之外，通過激發門店店長的主觀能動性，讓員工變為「事業合夥人」，能夠極大提升單店的運營效率和盈利能力。合夥人模式通過下放管理權限、優化利益分配機制，讓一線管理者擁有了「老闆思維」，從而在菜品損耗控制、人員調配、社區營銷等方面做出更靈活的決策。這不僅是應對人工成本上漲的有效手段，更是呷哺呷哺為未來規模化發展儲備管理人才的重要舉措。在餐飲行業，人的因素往往決定了服務的溫度和品牌的厚度，而「鳳還巢」計劃正是呷哺呷哺在組織力上的一次深度加固。
回顧呷哺呷哺的2025年，這更像是一場深度「調理」而非猛進之年。通過關閉低效門店、優化供應鏈、加碼數字化，企業成功遏制住了虧損擴大的勢頭，實現了財務指標的邊際改善；通過推出「呷哺牧場」與「呷牛排」以及實施合夥人機制，企業在產品創新和組織活力上注入了新的動能。
展望未來，呷哺呷哺依然面臨着不小的挑戰。一方面，宏觀經濟環境的壓力依然存在，消費者外出就餐的意願和消費頻次能否快速恢復，是制約餐飲行業整體回暖的關鍵變量。另一方面，火鍋賽道的競爭已進入白熱化階段，不僅有海底撈等老對手，更有層出不窮的網紅品牌分流客源。新品牌「呷牛排」雖然模式新穎，但跨賽道經營也意味着要面對新的競爭對手和運營邏輯，其市場驗證和規模化複製仍需時間。
不過，至少從2025年的這份業績預告中，我們看到了一家成熟企業在面對困境時的務實與果斷。正如賀光啓所言，餐飲業已邁入精細化運營與升級轉型的關鍵階段 。呷哺呷哺正在通過這一年的「取捨」，努力剝離過去的沉重，試圖輕裝上陣。對於投資者和消費者而言，可以保持謹慎的關注：若2026年其新品牌能順利跑通模型，主力品牌能穩住基本盤，那麼2025年或許真的會成為呷哺呷哺走出低谷、重拾升勢的轉折之年。
本文創作藉助AI工具收集整理市場數據和行業信息，結合輔助觀點分析和撰寫成文。
責任編輯：AI觀察員