本文來自微信公衆號：斑馬消費，作者：徐霽，原文標題：《兩年三換帥！高鑫零售轉型的變與不變》

近兩年，高鑫零售的發展始終伴隨着核心管理層的更迭。短短兩年間三位CEO相繼執掌帥印，成為企業在股權更迭、轉型關鍵期的特殊縮影。

從沈輝臨危受命開展戰略糾偏實現扭虧為盈，到李衛平接棒開啓深度轉型探索卻戛然而止，再到華裕能親自掌舵錨定長期戰略。三次換帥背後，是高鑫零售在傳統大賣場轉型浪潮中，對「生存」與「發展」的持續探索。

三位掌舵人不同的行業履歷，決定了他們勢必有各自側重的經營思路，而連續的管理層更迭，也成為高鑫零售適配市場變化、重構企業價值的真實寫照。

沈輝：極力糾偏

2024年3月，沈輝接替「阿里系」林小海正式出任高鑫零售（06808.HK）CEO，直至2025年11月因家庭事務辭任，任職1年8個月。

作為深耕零售行業20餘年的「老兵」，沈輝擁有高鑫零售體系內的深厚積澱與中外零售管理經驗，在公司股權更迭、業績承壓的關鍵節點，以「迴歸零售本質、扭虧為盈」為核心方向，推動戰略糾偏與經營優化，短期內顯著改善了高鑫零售的業績。

沈輝是高鑫零售的「老人」。1999年，他就以部門經理身份加入公司，後參與歐尚進入中國的籌備工作，逐步從門店管理崗位成長為歐尚中國人力資源總監、營運總經理，深諳傳統大賣場的運營邏輯。

2010至2013年，他赴法國歐尚擔任門店總經理，吸收國際零售管理經驗；離任後涉足復星旅遊文化、創業諮詢等領域，進一步拓寬經營視野。這份兼具本土與國際視野的履歷，讓他精準切中高鑫零售的核心痛點。

任職期間，沈輝緊扣「迴歸零售本質」核心，重點落地三大舉措：

一是重塑價格心智，推出「天天便宜」系列與堡壘商品，強化高性價比標籤，重新喚回消費者信任，踐行「為顧客節省每一分錢」的初心。

二是優化業態佈局，放棄低效的小潤髮業態，聚焦大潤發、大潤發Super、M會員店三大核心業態，推動「中超模型」落地，33家大潤發Super同店增長5.9%，成為新的增長引擎。

三是全方位降本增效，在內部優化組織架構與人員配置，員工總數精減近2300人，銷售及營銷開支、行政費用均大幅下降。

商品端，他推動啓動豬肉全國聯採，助力生鮮品類盈利提升，同時發力「超省」自有品牌，完善商品矩陣；線上業務穩步推進，B2C營收增長6%，線上佔比達36.5%。

在上述舉措的綜合作用下，高鑫零售2025財年實現淨利潤4.05億元，成功扭虧為盈。

沈輝的任職期，恰逢高鑫零售股權更迭的非常時期，其核心貢獻在於為企業「止血築底」並完成戰略糾偏。他一改此前激進的轉型思路，讓企業迴歸零售核心，聚焦盈利與經營效率，為後續轉型打下了根基。

李衛平：轉型初探

沈輝辭職後，2025年12月1日，李衛平接過高鑫零售CEO權杖。直至2026年2月失聯、3月被免職，任職僅3個月。

高鑫零售選擇李衛平，正是看中其長期的零售行業經驗，以及在不同零售企業積累的豐富從業履歷。

自1999年入行以來，她先後任職於華潤超市、樂天超市，從採購經理逐步成長為區域總經理，積澱了紮實的商品管理、供應鏈協調與區域運營經驗。

2018年加入盒馬後，她歷任華北北京大區總經理、盒馬鮮生業態首席執行官及首席商品官，深度參與新零售模式探索，在商品力打造、供應鏈優化、敏捷組織建設等方面思路成熟，這與高鑫零售轉型的需求高度契合。

短暫的任職期間，李衛平緊扣高鑫零售三年戰略，快速啓動全方位改革。

她延續在盒馬的實操經驗，推動生鮮品質升級，深化供應商直採與聯合開發，發力「超省」「潤髮甄選」自有品牌，明確短期佔比達10%的目標，同時啓動SKU精簡工作，聚焦核心單品提升動銷效率。

統籌三大核心業態，推進大賣場面積壓縮至6000-7500㎡，關停低效門店，並擴大上海、江陰等地前置倉試點，衝刺線上佔比提升目標。

很快，其任內首個新業態樣板店大潤發Super山東東營店開業，成為其業態轉型思路的初步實踐。

2026年初，她簽發全員信，明確採購、合同等環節的廉潔底線，為改革築牢合規保障。但不久後，便傳出其失聯的消息。

受此影響，李衛平的改革未能進入規模化落地階段。不過，她為高鑫零售搭建了「商品-業態-組織」三位一體的轉型框架，明確「生鮮+近場零售」的核心方向，與前任沈輝「扭虧優先」的思路形成互補，折射出德弘資本對高鑫零售長期價值重構的戰略考量。

華裕能：戰略錨定

3月8日，高鑫零售正式公告免去失聯的李衛平CEO職務，由董事會主席華裕能兼任該職。

作為德弘資本聯合創始人兼CEO，華裕能擁有25年頂級私募投資經驗。自2025年3月出任高鑫零售董事會主席以來，他已深度主導公司股權更迭後的戰略佈局。

本次他以主席身份兼任CEO，有望為高鑫零售帶來戰略一致性強化、資本與產業協同深化、經營效率與合規體系雙提升等核心變化。

華裕能的履歷決定了其治理邏輯。他曾任職於KKR、摩根士丹利私募部門及Lazard併購部，深度參與過聖農發展、中糧肉食等多個消費零售項目的資本運作與價值重構。

這種背景讓他既能從財務底層把控高鑫零售的資產效率，又能以資本視角平衡短期業績與長期戰略目標，站在更高層面主導企業轉型。

在分析人士看來，華裕能親自掌舵高鑫零售後，公司的戰略執行或將從「激進試點」轉向「錨定落地」。

他此前就已明確高鑫零售「店、產品、成本、人」四大核心發展方向，提出2027財年前完成200家門店調改、線上佔比提升至40%-50%的量化目標。

接任CEO後，他能有效整合沈輝時期的「扭虧築底」成果與李衛平的「業態創新」思路，終止低效試點，推動大賣場面積標準化、前置倉佈局規模化，同時嚴格執行SKU精簡規劃，聚焦核心動銷單品。

背靠德弘資本的資源，他更能充分發揮其資本運作與產業協同能力，推動高鑫零售在供應鏈整合、自有品牌孵化上實現突破，比如深化生鮮全國聯合採購、加速「超省」「潤髮甄選」的資本化運作。同時，優化企業資產結構，盤活高鑫零售百億級固定資產，通過租金收益與門店調改結合提升現金流。

業內人士認為，華裕能的接任，是高鑫零售在轉型關鍵期的「穩舵之舉」。他將以資本視角錨定戰略方向，推動公司從「轉型探索期」邁入「價值兌現期」，為德弘資本入主後的長期價值重構築牢根基。

但外界也存在擔憂，華裕能並無零售業實操經驗，在零售行業複雜多變的當下，他能否帶領高鑫零售重登「王位」，仍有待市場檢驗。