出品/聯商專欄
撰文/張鐵
2026年3月初，距離美團以7.17億美元(約合人民幣49.8億元)初始代價全資收購叮咚買菜中國業務僅過去一個月，這家生鮮電商的掌舵者正式易人。
創始人梁昌霖辭任CEO，僅保留董事會主席職務，專注於戰略與海外業務；接棒者是在盒馬、餓了麼擁有多年經驗的「老零售人」、原CFO王松。與此同時，CTO蔣旭也在這一輪調整中因個人原因離任。
在外界還在猜測美團將對這張「華東牌桌」如何落子時，叮咚買菜以一次閃電般的人事變動給出了回應。這不僅是管理層的更迭，更標誌着這家在生鮮紅海中鏖戰八年的創業公司，正式告別「創始人驅動」時代，全面駛入大廠的整合軌道。
在即時零售競爭已然白熱化的當下，美團的考量、叮咚的財報以及新任掌舵者的背景，共同勾勒出了這場收購背後的深層邏輯：這不僅是為了規模擴張，更是為了在巨頭貼身肉搏中，用供應鏈和財務的精算能力，從每一根蔥、每一條魚的損耗中摳出決定生死的利潤。
一、創始人的「勝利大撤退」與整合前夜的「空窗期」
梁昌霖的離場，姿態稱得上體面，但在時機上卻顯得耐人尋味。
從表面看，這是一次功成身退。作為連續創業者，梁昌霖用八年時間將叮咚買菜從上海的前置倉帶到紐交所，並在行業寒冬中率先實現連續盈利，構建了覆蓋85%以上生鮮源頭直採的供應鏈網絡，以及包括「良芯匠人」「蔡長青」在內的自有品牌矩陣。他曾斷言「生鮮電商是無限戰爭」，但在將國內業務託付給美團後，他選擇了將目光投向海外，保留叮咚海外業務的主導權。
然而，商業世界的邏輯從不相信「激流勇退」的浪漫敘事。更合理的解讀是：在美團的收購棋盤上，創始人的離場是必經之路，而非可選項。
值得注意的是，此次收購的推進節奏存在一個微妙的「時間差」。雖然2月初美團已官宣收購，但據市場觀察，截至梁昌霖卸任前，雙方的實質性整合併未大規模開啓。
此時換帥，美團釋放了一個極其明確的信號：整合不需要過渡期，而是直接進入核心管理層重塑。梁昌霖的辭任，意味着叮咚買菜作為獨立個體的敘事終結，此後它將作為美團即時零售生態的一個有機部件運轉。
梁昌霖在內部信中那句「放下相向的較量，轉為並肩的同航」，道出了創業公司在巨頭陰影下的無奈與清醒。在阿里(盒馬)、京東(七鮮)乃至美團自身(小象超市)的多重擠壓下，獨立前置倉企業的生存空間正在急劇收窄。與其在無限戰爭中耗盡彈藥，不如在尚有價值時成為巨頭生態的一部分。這是一次帶着勝利的撤退，但也宣告了生鮮電商獨立創業窗口期的正式關閉。
二、王松接棒：從「財務精算師」到「整合操盤手」的必然選擇
如果說梁昌霖的離場代表了戰略層面的「知進退」，那麼王松的上任則直指戰術層面的「要效率」。
翻開王松的履歷，這是一份極具針對性的「答卷」。他在2023年9月加入叮咚，此前曾在聯華超市、盒馬鮮生、餓了麼擔任財務要職。在叮咚的兩年多里，他完成了從CFO到「叮咚穀雨」事業羣主席的躍遷，深度介入了自有品牌開發、供應鏈整合等核心業務。2024年全年，他甚至全面負責過公司日常運營，並帶隊實現了規模與利潤的雙增長。
王松的扶正，至少透露了美團對叮咚的兩大改造方向：
第一，財務管控的極致化。生鮮電商的本質是「彎腰撿鋼鏰兒」的苦活。即便叮咚已實現盈利，但其淨利率常年徘徊在1.2%-1.5%的較低水平，稍有不慎便會跌回虧損區間。
王松深厚的財務背景，意味着美團希望將成本控制從粗放式運營轉向顆粒度更細的精算模型。如何通過王松擅長的財務手段，將叮咚的採購成本、履約費用與美團的大盤進行最優匹配，將是新CEO的首要考題。
第二，供應鏈的深度融合與品牌資產的盤活。叮咚買菜最值錢的家當，並非那些前置倉網點，而是其深耕多年的供應鏈體系和自有品牌矩陣。王松曾擔任董事長的「叮咚穀雨」，正是叮咚向上遊要利潤的核心載體。
在當前即時零售競爭已經卷向「獨家商品」和「源頭直供」的背景下，美團需要的正是叮咚這套能開發「蔡長青」「拳擊蝦」等自有品牌的能力。讓王松掌舵，意味着美團不僅想要叮咚的倉，更想要叮咚的「灶底1」和「配方」，並試圖將其與美團的流量和配送網絡發生化學反應，產生1+1>2的協同效應。
三、低空飛行與美團的「承壓賬本」
儘管外界常將叮咚買菜視為前置倉模式的盈利樣本，但最新財報數據卻揭示了光鮮之下的暗礁。
根據叮咚買菜2025年第四季度財報，公司實現營收62.426億元，按年增長5.7%，GMV達67.032億元，按年增長2.4%，連續八個季度的增長看似穩健。然而，細看利潤端，情況遠非如此樂觀：GAAP淨利潤為3360萬元，按年大幅下滑63.3%；非GAAP淨利潤5080萬元，按年降幅也達到56.5%。
這是一組極具警示意義的數據。叮咚買菜陷入了典型的「增利不增收」甚至「增收不增利」的陷阱。營收仍在爬坡，利潤卻斷崖式下跌，說明為了維持增長，公司付出了更高的成本代價——無論是為了應對美團小象、盒馬的競爭而投入的價格補貼，還是維持高履約體驗所需的剛性支出。
對於收購方美團而言，這是一個必須儘快解決的難題。從美團的視角看，收購叮咚買菜並非為了做慈善，而是為了在即時零售戰場「轉守為攻」。當前，美團正面臨淘寶閃購的追擊以及持續的補貼大戰，財務壓力陡增。里昂證券近期報告指出，預計美團2025年第四季度新業務虧損可能擴大至33億元人民幣。
在這種情況下，美團收購的叮咚買菜不僅不能成為新的虧損黑洞，反而要成為止血的良藥。這也解釋了為何在交割後僅一個月，美團就急不可耐地推動換帥——叮咚買菜當下的低空飛行狀態，亟需一位既能看懂零售邏輯、又深諳財務管控的「手術刀式」管理者來破局。
王松面臨的挑戰是雙重的：對內，他要在保持叮咚品牌調性和用戶體驗的同時，把已經下滑的淨利潤率重新拉回安全區；對外，他必須巧妙地處理叮咚與美團既有業務(如小象超市)的重疊與內耗，避免左右手互搏。
寫在最後
叮咚買菜的換帥，看似是一家公司的人事變動，實則是即時零售行業進入「巨頭通喫」時代的縮影。
梁昌霖的轉身，帶走了一個創業時代；王松的履新，開啓了一個整合周期。對於美團而言，收購只是拿到了入場券，能否通過「王松們」的精耕細作，將叮咚的供應鏈資產轉化為實實在在的利潤和競爭壁壘，纔是這場交易成敗的關鍵。
在資本和效率的雙重驅動下，即時零售的牌桌上，留給獨立玩家的座位已經越來越少。接下來的看點，不再是叮咚能否守住江浙滬，而是當叮咚徹底融入美團生態後，那張由生鮮、流量、配送編織而成的新網，能否在巨頭的貼身肉搏中，網住那些飄忽不定的利潤。這是一場不得不贏的整合之戰，也是整個行業從野蠻生長走向精耕細作的必然陣痛。