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　　4000名基層員工，似乎被留在了「舊西貝」等待清算，而李會來、王金金帶走的則是屬於「新西貝」未來的種子。

　　作者：賈琦

　　創始人賈國龍從台前撤退隱身後，一場精心佈局的「雙面自救」在西貝同步展開。

　　一面是收縮與陣痛。

　　今年1月，西貝宣佈關閉102家門店，總部人員規模從500餘人壓縮至200人左右，裁員比例超過六成。留下的人也並不輕鬆，部分員工收到降薪通知，而拒絕主動離職的人則被下發待崗通知書。接下來的半年，他們每月只能按照當地最低工資標準領取2540元。

　　另一面卻是隱祕的擴張。

　　3月2日，在本輪關店數量最多的上海，西貝一口氣成立了三家新公司：上海李和餐飲管理有限公司、上海會聚緣餐飲管理有限公司、上海祿滿堂餐飲管理有限公司。而且股東結構高度一致：內蒙古西貝餐飲集團有限公司持股70%，上海好持餐飲管理合夥企業（有限合夥）持股30%。

　　同一家公司，在同一時間，呈現出截然不同的兩種狀態。

　　誰的「新西貝」？

　　三家新公司的法定代表人為李會來、王金金。兩人均為在西貝體系深耕多年的核心管理者，長期負責華東區域運營。

　　天眼查信息顯示，李會來擔任法定代表人的分支機構主要分佈在上海：上海西貝周昕餐飲管理有限公司都市路分公司、楊樹浦路分公司、成山路分公司、松江分公司、金橋第一分公司，以及上海愛一特餐飲有限公司三林分公司、聯洋分公司等。

　　▲西貝三家新公司工商信息，圖源風鳥企業查詢

　　王金金的版圖更大，不僅覆蓋上海，還延伸到江蘇：上海西貝周昕餐飲管理有限公司川沙分公司、澄瀏路分公司、鎮江分公司，上海西貝浩馳餐飲管理有限公司吳韻路分公司、無錫團結中路分公司，以及上海西貝周昕餐飲管理有限公司無錫市錫山區分公司、銀城中路分公司、嘉亭薈分公司等。

　　天眼查信息還顯示，李會來、王金金兩人還與西貝存在深度股權綁定。王金金是上海好持餐飲管理合夥企業（有限合夥）的自然人股東，佔股3.259%，同時還持有呼和浩特市講真話企業管理中心（有限合夥）6.3938%的股份。李會來同樣是「上海好持」的自然人股東，佔股1.2227%。

　　成立於2015年的「上海好持」更像是西貝的員工持股平台，主要用於綁定核心管理層。早在十年前，雙方就共同出資成立了上海西貝周昕餐飲管理有限公司。其中，西貝集團持股60%，上海好持持股40%。而「上海好持」，也是上海三家新公司的共同股東。

　　這意味着，李會來和王金金不僅是三家新公司的法定代表人，更是實際受益人。

　　相比之下，更多西貝基層員工收到的卻是一紙《待崗通知書》。通知上寫道：鑑於公司業務量大幅下降，無法安排正常工作任務，自2026年3月3日起至8月31日止，進行長達5個多月的待崗安排，期間按當地最低工資標準發放待遇2540元/月。

　　▲網傳的西貝待崗通知書，圖源網絡

　　一位西貝北京員工在社交平台上表示：「拒絕降薪後，被迫面對‘賠償金分期一年支付或轉為公司股份’，在再次拒絕後，就強制讓我待崗，拖我幾個月，拉低平均工資，套路真的太深了。」

　　據鳳凰網科技報道，3月6日，西貝還正式下發了工資緩發範圍：月薪20001元及以上發50%，10001-20000元發80%，10000元及以下全額髮放，並告訴大家，在當天23點前離職的員工（含以上涉及的管理組員工），工資可正常發放，不受緩發政策影響。

　　一位店長向媒體確認，門店管理層工資延遲發放，「因為1月、2月確實公司經營比較困難」，店長和廚師長薪資全部降薪30%，如果下個月門店減虧，這部分纔會以獎金形式發放。

　　上海成為調改試驗場

　　預製菜風波發生後，上海成為西貝虧損最嚴重的地區，在今年年初全國102家的閉店中佔了19家。

　　不過存量門店仍為全國第一，仍是西貝家底最厚的地方。此時連開三家新公司，承載着西貝「金蟬脫殼」的意圖。

　　▲截至2026年1月13日西貝現有門店概況，圖源窄門餐眼

　　《上海證券報》引述賈國龍稱，預計2025年9月至2026年3月，西貝累計虧損將超6億元。

　　假如，繼續維持過去西貝高度集中、全資直營的大單體模式，每家虧損門店的員工薪資、供應商欠款、商場租約都將會直接反映在集團資產負債表上，形成持續的財務壓力。

　　相反，通過設立獨立的新公司，西貝可以有效實現風險隔離。新公司作為獨立法人，擁有全新納稅主體與經營信用。而舊門店的合同、租約、成本結構則留在原主體內。

　　這意味着，西貝內部正在試圖進行經營結構的切割與重組，一方面，關掉揹負舊債的舊門店，另一方面，利用新公司在同區域開新店或接收優資產。

　　有分析認為，上海是餐飲行業的「商業壓力測試市場」：租金高，競爭激烈，消費者更挑剔。如若新店模式能在上海跑通，複製到其他城市更容易。因此，上海成為西貝調改的試驗場並不意外。

　　往更深一層看，這三家新公司還承擔品牌隔離的使命。三家新公司的名稱分別為「李和」「會聚緣」「祿滿堂」，均無提及西貝。

　　在預製菜風波之後，消費者提及西貝，似乎更容易聯想到「貴」「預製菜」「21塊的饅頭」「保質期2年的西蘭花」。如果用西貝這個主體去開新店、推新業務，消費者可能未必會買賬。

　　但若使用新公司、新品牌、新團隊，則可以註冊新的品牌名，探索新的店型與新的定價策略，並不受西貝品牌歷史包袱的影響，輕裝上陣。

　　這是一種進可攻、退可守的佈局。新品牌若成功，可成為西貝的第二增長曲線；若失敗，亦不至於拖累主品牌進一步下沉。

　　在這一邏輯下，那4000名受閉店影響的基層員工，似乎被留在了「舊西貝」等待清算，而李會來、王金金帶走的則是屬於「新西貝」未來的種子。

　　賈國龍的隱身棋局

　　在這場「金蟬脫殼」式自救中，上海好持餐飲管理合夥企業（有限合夥）持股30%是關鍵一環，既為核心團隊提供足夠激勵，又確保集團保留70%的絕對控制權。

　　創始人賈國龍在這場佈局中的角色，顯得格外微妙。在涉及裁員、降薪、待崗等敏感操作中，不少員工表示「這次下發通知沒有聽到任何賈總的消息」「都是底下人在幹」。

　　但另一條人事線卻清晰可見，2月1日集團董事會辦公室郵件，宣佈經賈國龍提名，聘任了新一批高級管理人員，董俊義任集團公司總裁兼西貝XIBEI事業部CEO，負責國內業務運營管理，直接向賈國龍彙報。

　　這是一種「抓大放小」的策略。賈國龍隱身於前台爭議之外，但大權從未旁落。而這一變化與西貝曾引以為傲的企業文化形成了強烈對照。

　　西貝向以「對員工好」著稱。賈國龍過去常說，「西貝最大的產品是人」。他曾經推行大膽的分配改革，將自己持有股權的大部分派息權讓渡給員工。

　　▲賈國龍，圖源網絡

　　但在當下的西貝自救中，「對員工好」的標準正在分化，一邊是被迫離職和每個月拿着2540元待崗的基層員工，一邊是在新公司持股，打算另起爐竈的核心高管。

　　從企業經營邏輯看，西貝的這輪調整並非沒有道理。三家新公司，很可能承載着西貝重新打開局面的某種希望。李會來和王金金，都是西貝在華東市場最能打仗的人。他們長期紮根一線，既熟悉當地商圈與消費習慣，也掌握着穩定的團隊與運營經驗。如今隨着新公司成立，還拿到了新船票。因此，被視為西貝最有可能打開新局面的突破口。

　　可問題依舊存在。新公司最終面向消費者的，究竟是什麼？如果是全新品牌，如何在競爭激烈的餐飲市場中迅速建立認知？如果只是西貝的某種變體，消費者又如何相信「這一次不一樣」？而一旦主品牌西貝持續下滑，新公司遲遲無法打開局面，那30%的股份又能留住核心團隊多久？

　　更核心的癥結，還在於市場端：消費者會買賬嗎？今年年初，「西貝連夜撤場，被商場怒懟」的事件曾在社交媒體上引發廣泛討論，進一步加深了不少消費者對西貝品牌的不信任。

　　而信任的修復，從來不依賴工商註冊。消費者真正關心的，由始至終只有一件事：當他們走進一家餐廳時，喫到的東西、感受到的服務，值不值那個價？

　　賈國龍曾對員工說，「見山開道，遇水架橋」。這一次，山很大，水很深。而那些拿到新船票的人，能不能帶領西貝駛出險灘，還需要時間給出答案。

　　至少目前，對於那些每個月拿着2540元待崗的基層員工來說，那個答案，還太遙遠。

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責任編輯：楊紅卜