文｜新立場

北京時間 3 月 12 日，鍋圈食品發布了2025年全年業績公告。這是鍋圈上市以來最好的一張年報，沒有之一。

營收78.1億元，按年增長20.7%；淨利潤4.54億元，按年大漲88.2%；門店數從10150家擴張至11566家，淨新增1416家，其中光鄉鎮新開就超過千家。核心經營利潤4.61億，按年增幅48.2%，每股盈利0.163元，按年增長近94%。財報還附上了一份頗為進取的2026年展望：門店目標超過14500家，註冊會員突破9500萬，核心經營利潤增速「明顯高」於收入增速。

守住「在家喫飯」的基本盤，也釋放出一個信號：萬店規模的鍋圈，已經跑通了從規模擴張到盈利修復的路徑。

有意思的是，財報發布的前一天，鍋圈內部剛完成一輪組織調整。

不是架構重組，也不是高層換防，而是把權力往下放：區域經理變成「小CEO」，決策權下沉，資源包跟上，順便啓動一個「千名精英計劃」，專門培養能打縣域市場的操盤手。官方的說法叫「激活一線戰鬥力」。換個角度看，這其實是萬店之後不得不做的一步棋——當規模觸達一定邊界，總部的指揮棒再長，也夠不着縣城的毛細血管。

財報亮眼，組織進化，一切看起來都在正軌上。

但數字只是結果，鍋圈確實跑通了萬店模型，盈利也修復得也很不錯。真正的看點在於：當鍋圈在資本市場上證明了「會賺錢」之後，楊明超後續會選擇把這筆錢和這套能力，往哪兒放。

翻到財報第29頁，在「期後事項」一欄：鍋圈與宋河酒業簽訂採購協議，11個月，上限2億元。 

宋河是誰？河南鹿邑的老牌子，第五屆品酒會選出的「十七大名酒」之一，後來被輔仁系拖進泥潭，負債百億，停產多年，當地頭疼了很多年。而鍋圈的創始人楊明超，恰好是鹿邑人。

所以，財報真正值得琢磨的地方，往往並不在於那些漂亮的數字。錢能算清的賬，鍋圈已經算得很清楚了。但有些賬，不在報表裏。真正的考題，從宋河纔剛開始。 

財報裏的勝仗，組織上的放權

鍋圈2025的這份年報，成色相當足。

門店層面，鄉鎮下沉是這一年最紮實的動作。一年淨新增1416家門店，其中鄉鎮市場貢獻了1004家，截至年底鄉鎮門店總數達到3010家。 

與此同時，2025年還完成了3000餘家門店的智慧化無人化改造，並推出了24小時無人零售門店業態。門店在增長，但門店的形態也在悄悄演進。

供應鏈層面，變化是結構性的。自有工廠增至七家，覆蓋調味料、丸滑、水產和牛肉全品類，「單品單廠」的佈局基本成形。存貨周轉天數從51天降至44.6天，全國20個數字化中央倉庫支撐着次日達配送。會員數6490萬，按年增長57.1%；預付卡金額約12億，按年增長22.3%；抖音渠道GMV 14.9億，按年增長75.3%。

這幾組數字放在一起，可以讀出一層更深的意思：「在家喫飯」不僅是一門流量生意，更是一門基建生意。當別家還在卷價格戰、卷營銷的時候，鍋圈這幾年一寸一寸地把澄明工廠、丸來丸去、和一牛肉這套產業佈局搭起來，把成本從供應鏈源頭往下壓，用規模效應換議價權。這種「農民式」的精打細算，是楊明超自己最得意的一張底牌，也是他遞給資本市場最硬的一張底牌。

此外，貿易應收款從2.34億增至4.25億，周轉天數從8.1天翻倍至15.4天，官方財報給出解釋口徑是「部分企業客戶賬期延長」，聽起來確實合理；畢竟應付賬款的周轉天數也同步從39.9天延長至46天，這說明上下游兩端同時在拉長賬期，這是規模擴張後的自然結果，也是一個需要持續觀察的信號。

現金及銀行結餘從19.3億降至11.2億，多出了6.18億理財產品，債務從6750萬增至1.39億，資產負債比率從3.2%升至6.7%——絕對數字依然健康，但方向上，鍋圈的財務結構正在從極度保守，轉向一個更主動的狀態。

然後就是前一天那場組織改革。時間點選在財報前夜，內容是賦予區域經理更大決策空間、打造「小CEO」式單兵作戰體系、啓動「千名精英計劃」培育縣域操盤手。

表面上看，這是一次標準的規模化之後的「組織下沉」動作，萬店之後的連鎖企業幾乎都會走到這一步。但換個角度來看，11566家門店，覆蓋31個省，深入鄉鎮，靠總部的中央化管理已經觸達不了這個顆粒度，必須讓離得最近的人擁有開槍的權力。組織改革和財報同步發布，是在慶功，也是在宣告：下一階段的仗，更難打。

不過，財報也有沒明說的一層，值得在這裏點一點。

鍋圈的護城河建立在一個清晰的場景假設上，那就是消費者願意在家喫飯，願意自己備餐。但消費場景不是一成不變的。過去幾年，外賣平台的下沉、預製菜賽道的爆發、便利店業態的擴張，都在悄悄蠶食「在家備餐」這個場景的邊界。

當越來越多的年輕人連灶底1都不進的時候，鍋圈那套「買食材回家涮」的消費邏輯，是否正在面臨一個結構性的天花板？毛利率從21.9%微降至21.6%，向加盟商銷售的佔比從84.2%下滑至79.6%，這些數字的背後，除了可以用渠道結構性調整的話術來解釋，往往也代表着某些趨勢的預兆。

這或許也能解釋，為什麼楊明超要做「喝的」那部分——酒飲是高頻、高毛利的品類，進入這個賽道，是在為這艘萬店大船尋找下一個增長極。

只是，他選擇進入的方式，以及那壇被選中的酒，是另一個更復雜的故事。 

宋河這壇酒，朱文臣毀了，楊明超來救

1968年，國營鹿邑酒廠建立，後更名宋河酒廠。1989年，全國第五屆評酒會，宋河糧液榮列「中國名酒」，那一屆評酒會評出十七款名酒，宋河與茅台、五糧液同台，豫酒第一的位置坐得名副其實。那句「東奔西走，要喝宋河好酒」的廣告詞，在中原大地傳唱多年，是一代河南人記憶裏實實在在的符號。

1994年之後，行業格局調整，宋河開始下坡。到2002年，已經資不抵債，積重難返。就在這一年，鹿邑本地企業家朱文臣帶着輔仁藥業的5000萬元進來，拿走85%的股權，成立宋河酒業。

朱文臣這個人，是1966年出生的鹿邑人，從皮鞋廠經理做起，靠併購式擴張在醫藥領域打出了一片天。輔仁藥業鼎盛時市值超過百億，2012、2013年他連續兩年蟬聯河南首富，身家在2018年高峯期達到120億。接手宋河，對那時的他而言，不過是再添一張牌。

事實上，前十年他打得確實不錯。輔仁入主後，宋河銷售額從2002年的1.27億一路攀升，2006年突破6.8億，2012年營收達到22.5億，豫酒第一的旗幟又重新豎了起來。那十年，是宋河二度輝煌。

轉折發生在2015年之後，靜悄悄卻又很清晰。

朱文臣的商業帝國到這個階段已經過度擴張，輔仁藥業靠併購做大，但手裏的上千種藥沒有核心重磅產品，隨着醫保控費改革推進，業績壓力驟增；賬面上的數字越來越靠不住，資金窟窿越填越大。到2022年8月，輔仁集團逾期債務已近70億。

朱文臣的解法，是以「酒」養「藥」——把宋河的資產當成孖展抵押物，反覆使用。據不完全統計，從2015年到2019年，宋河僅動產抵押超過20筆，抵押物涵蓋散酒、半成品酒、儲酒罐、灌裝生產線，連自動控制系統都押了出去，涉及借款總額超過34億。2019年4月，宋河甚至將灌裝生產線14條、白酒生產管理自動控制系統一套，以及數十個儲酒罐，一併向孖展租賃公司做了抵押擔保。一座正在運轉的酒廠，連維持生產的基礎設備都不再屬於自己，只是在替別人的債務做擔保。到這個階段，宋河已經不是一家被經營的酒廠，而是一個被抽血的資產池。

2019年夏天，輔仁藥業「派息暴雷」，賬面躺着18.16億元現金，派息時卻拿不出6271萬元，隨後被查明未受限資金實際不足400萬，與賬面相差近18億。整個騙局隨即暴露：2015年至2018年，輔仁藥業累計虛增貨幣資金近30億；朱文臣非經營性佔用上市公司資金、違規擔保關聯方合計超過28億元。2020年，朱文臣被採取10年證券市場禁入措施。

宋河的結局，在那之後基本已成定局。2019年前後，酒廠停工、欠薪傳聞不斷，員工自發輪班值守、出售原酒換錢，最低開價2萬元一噸。那是一家曾經年營收超過22億的豫酒大廠，最後靠賤賣庫存原酒給員工補養老金。往日的「酒王」，落到這般光景，多少讓人唏噓。

2022年11月，宋河酒業向鹿邑縣人民法院正式申請破產重整：總負債115.86億元，全部資產清算價值僅17.52億元。負債是資產的六倍有餘，數萬輔仁藥業股東，以及宋河的數千名員工，是這個故事最終的買單者。

直到2023年，一個新的名字出現在宋河的重整投資人名單上：鍋圈。

這裏必須說明的一點是，參與宋河重整的主體，是河南鍋圈實業發展有限公司，持股51.81%，由鍋圈實業（上海）有限公司控股，楊明超為實際控制人，與港股上市公司鍋圈食品（上海）股份有限公司是兄弟關係，共享同一個實際控制人，但資產負債表彼此獨立。 

因此，宋河的那本賬，並不直接出現在鍋圈食品的年報正文裏——這也解釋了為什麼那份年報讀起來如此清爽，宋河的事，壓在最後幾段「期後事項」的角落裏，輕描淡寫。

2025年11月，鍋圈實業團隊完成宋河核心管理權交接，法定代表人完成更替。2026年2月4日，鍋圈食品與宋河集團簽訂《採購框架協議》，內容是鍋圈向宋河採購酒水產品，協議期至2026年12月31日，建議年度上限2億元人民幣。宋河的酒，就這樣從年報最末尾的幾行註腳，悄悄進入了鍋圈11566家門店的貨架。

所謂「兄弟公司」，用來描述兩個資產獨立的主體，是準確的；但楊明超對兩家公司都有最終決策權，也同樣是準確的。宋河出了問題，鍋圈食品的財報不會直接受損；鍋圈食品的網絡和資源，卻已經實實在在地在為宋河的復活提供支撐。 

一個「農民」的執念與邊界

想理清鍋圈今天所處的位置，繞不開楊明超這個人。

楊明超說自己是農民，不是客套，是真心話。他出生的地方在河南鹿邑縣城東北三十公里外，父母務農，家中兄弟姐妹多，地又少，他是長子。他形容自己讀書的動力很簡單：想走出農村，唯一的希望就是讀書。初中讀了六年，高二時理科考不過，果斷轉文科，高考那年河南省本科線427分，他剛好考了427分，就這樣進了鄭州大學中文系。他自己說，這是他第一次完全靠自己的決策做成了一件事。

大學畢業分到體制內，幹了沒兩年，辭了。用2.8萬元買了兩隻優質種羊回鄉——他母親氣得不給他做飯，他靠方便麪過日子。結果這兩隻種羊從三十歲養到三十五歲，實現了他人生的第一次財富自由。然後非典來了，2003年，羊不流通，價格大跌，錢變成羊，羊變成羊肉，五年的積累一朝清零，又空手回到鄭州。

這種經歷，要麼把人磨垮，要麼把人磨出一種異於常人的鈍感。楊明超顯然是後者。

回到鄭州之後，他做了啤酒廣場，又做了「小板凳」吧式火鍋。小板凳最盛時全國門店超過千家，在當時鄭州餐飲圈是響噹噹的名字。但因為商標沒注好，山寨遍地開花；供應鏈太弱，走得太快，兩三年後小板凳出現危機，再次敗北。

兩次做到千店規模，兩次看着它倒下，而且每次倒下的原因都不太一樣——第一次是天災，第二次是內功不夠。這種經歷給了楊明超一個很特別的認知框架：不怕失敗，但怕重複同樣的失敗。

2015年，他把小包一背去了成都，在那泡了三年，專門打磨供應鏈。他後來說，他追求極致效率，至今沒有自己的辦公室，沒有助理，只有一名司機。這也不是作秀，是他真實的工作狀態。

2017年正式成立鍋圈食匯，2019年獲得第一筆外部孖展，2023年赴港上市。不到七年，從一家社區小店做到萬店規模，對比蜜雪冰城花了十多年才走完同樣的路，從速度上說，楊明超確實擅長「算模型」。他自己也說，鍋圈做的不是一門憑感覺的生意，每家店開業前，營業額要多少，對應什麼配置，都要算出來。這種注重效率與模型的思維嫁接在餐飲零售上，是鍋圈快速擴張的核心密碼之一。

只是，有一件事，是算不進模型裏的。

2024年8月，楊明超在宋河酒業的新品發布會上站台，講了整整一小時。他講老子故里的文化底蘊，講宋河的歷史積澱，講他為什麼對這片土地有感情。台下坐的是債權人、經銷商代表、地方媒體。他說到動情處，眼圈有些紅。在場的人後來說，那場發布會氣氛很好，楊明超講得很真誠，不像是例行公事，像是一個真的想做成這件事的人。 

一個在商場上摸爬滾打了三十年的人，兩度看着千店倒下再站起來，在知道宋河有多難的情況下——楊明超不可能會不清楚，因為他不但是鹿邑人，還在2020年就已經和宋河簽了戰略合作，那時候宋河欠薪停工的消息早傳遍了，但他還是選擇了躬身投入這場「家鄉局」，在台上聲情並茂地講了一個小時。

也許「情懷」這兩個字，在楊明超身上是真實成立的。他說自己喜歡回鄉蹲着，對土地有感情，這不像是一句為了公關稿準備的話。從一個農家長子，靠427分壓線進大學，到養羊、到啤酒廣場、到小板凳、到鍋圈，他的每一段經歷裏都有一條清晰的主線：紮根，下沉，在別人看不上的地方找價值。

從這個視角看，他選擇去接宋河，並不奇怪。那是他家鄉的酒廠，是整個鹿邑縣的一塊集體記憶，是一代豫酒人的情感符號。只是，問題從來不是他願不願意，而是這件事的難度，有沒有超出任何人的「願意」所能承載的邊界。

從養羊到火鍋，楊明超每一次的戰場都在他熟悉的領域裏，供應鏈邏輯是通的，可複製性是有的，失敗了也知道是哪裏出了問題。但宋河是另一種地形：一個被掏空過、被抵押過、被十年債務壓着的老品牌，在一個行業整體下行的窗口期，需要從頭重建渠道、重建品牌信任、重建消費者記憶。

鍋圈有食材供應鏈，有社區門店，有數字化能力，但沒有白酒品牌運營的基因，沒有經銷商體系建設的經驗，沒有這個行業最需要的——時間。

而這纔是真正的問題所在。 

楊明超之於鹿邑，與劉強東之於宿遷

中國商業史上，有一類故事講的是「企業家與家鄉」。劉強東和宿遷的故事是其中最廣為人知的版本——從雞蛋和500塊錢起家，到45億砸京東信息科技產業園，再到給全村老人發萬元紅包、累計捐款超1億元用於宿遷教育醫療養老。

劉強東的選擇是把產業帶回去，用電商讓宿遷從「江蘇十三妹」變成「電商名城」，他得到的是家鄉的GDP增速領跑長三角，以及"古有項羽，今有劉強東"的民間口碑。

楊明超和鹿邑的故事，複雜一些，也沉重一些。

就像他說的小時候家就在宋河酒廠邊上，上了大學還向同學「吹牛」過宋河糧液。這種情感，也是真的。他接手宋河，承諾了三件事：保障宋河現有員工就業，宋河品牌不倒閉，多納稅回饋鹿邑。這三件事，單拎出來哪一件都是沉的。

但如何把這三件事同時做到，並且還是要在如今這個白酒行業深度調整的窗口期、以業外人士的身份做到，是另一個量級的難題。劉強東回饋宿遷，用的是他最熟悉的工具——供應鏈、電商、數字化；楊明超回饋鹿邑，用的卻是一個他此前從未真正駕馭過的品類。這兩件事，外表相似，內核相差甚遠。

鍋圈想把宋河做成「喝的鍋圈」，利用萬店渠道鋪貨，用「酒飲到家」複製食材到家的成功路徑。邏輯上確實完美自洽：鍋圈有店、有會員、有冷鏈、有數字化中台，把白酒當成一瓶高毛利的飲料放進系統裏賣，看起來水到渠成。

實際上宋河酒業現在也已經開始這麼做了，砍掉438款冗餘老品，推出「鹿邑大麴」系列、「宋河糧液承運」系列、「宋河糧液紀年」系列、「宋河糧液高端老酒青雲」系列共20餘款產品。產品線的思路是清晰的，方向也是對的——聚焦、去雜、重建核心大單品，這是任何老品牌重整後的標準路徑。

但問題在於，鍋圈的渠道邏輯和白酒的消費邏輯，不完全是一回事。

白酒這門生意，歷來講究一個字——慢。窖池要時間，品牌要時間，經銷商的信任要時間，消費者的記憶也要時間重建。宋河現在需要的，幾乎每一樣都是時間。

而偏偏，市場從不以情懷計時。

2024年以來，中國白酒行業整體深度承壓，渠道庫存高企，價格體系倒掛，整個行業都在等待一次出清。就連古井貢酒這樣在安徽深耕多年、在河南市場持續發力的地方強勢品牌，也打得分外喫力，更不用說汾酒、洋河這些全國性玩家在主動下探價格帶。

宋河要面對的，不只是這個集體性的行業寒冬，還有自己那十年沉寂留下的品牌空洞：經銷商跑了，終端萎縮了，消費者對宋河的記憶停留在「東奔西走」那個廣告，這些是砸錢開幾場發布會填不平的。

楊明超給出的時間表是「前三年養元固本、中四年頂天立地、後三年百億騰飛」。十年三階段，志向不小，氣魄也足。也確實只有經歷過兩次千店起落還能站在台上的人，纔有底氣開口說十年百億。

當然，也有值得期待的邏輯。鍋圈在全國11566家社區門店裏有着穩定的消費者觸達，這是宋河依託自有渠道永遠建不起來的流量入口。以2億元的年採購上限為起點，宋河的產品可以沿着鍋圈的貨架網絡慢慢鋪開，哪怕只是作為酒水品類的補充，也是一條從零起步的銷售通道。酒配火鍋食材，場景上不是沒有邏輯。

但有些問題是繞不過去的。鍋圈實業不是上市公司，沒有公開股票孖展渠道，白酒品牌的重建每年要持續砸入相當體量的營銷費用，這筆錢從哪裏來？破產重整方案中，115億負債的債權如何打折、實質性的股權切割如何落定，是一個尚未完全透明的過程。

此外，古井貢酒等行業內資本當初都與宋河有過接觸和磋商，最終選擇退出。業外資本接手老名酒的案例，並不少見，真正盤活的，是少數。

而楊明超正式出任董事長不到一周前，稅務部門啱啱發布公告：宋河拖欠消費稅2億元。舊賬未了，新賬又到。 

鍋圈在年報裏說，楊明超兼任董事會主席與首席執行官，理由是「有利於確保貫徹領導、使董事會更有效地推進戰略規劃」。這是一個在港股公司治理準則裏屬於「偏離守則條文」的安排，公司需要專門解釋。

這個解釋無懈可擊，邏輯也說得通。但對一個同時主導兩家公司重大決策的創始人而言，鍋圈食品的萬家門店和宋河酒業的百億重整，都在他的優先級清單上，精力和注意力，是有限的。

當然，這只是客觀上有可能存在的變量。

寫在最後

這份2025年年報，是鍋圈食品這張A面——財務穩健、增長紮實，現金儲備足夠厚，即便宋河這件事出現波折，港股上市主體的日子也不會難過。但宋河是那張「B面」：如果它活了，楊明超就不只是一個把火鍋食材賣到鄉鎮的連鎖商，而是一個手裏握着中國名酒資產、真正完成了「喫+喝」閉環的消費品運營商。

A面決定了鍋圈的下限，B面決定了它的上限。

楊明超說要做一家「冷靜」的企業，要在自己的專業裏持續精進。但接手宋河，怎麼看都是一件不那麼冷靜的事。

中原的土地，厚實，也沉重。從那隻種羊開始，楊明超每一次把根扎進土裏，都長出了些什麼——有時候長出了財富，有時候長出了教訓，有時候兩者皆有。這一次，他把根扎進了一座老酒廠，扎進了115億債務壓過的爛泥裏，扎進了他從小就喝着長大、卻已被人掏空過一次的家鄉名酒。

這場厚土實驗，身後是鹿邑的父老和數千名等着開工資的工人，眼前是十年百億的承諾和一個深不見底的市場。

*題圖及文中配圖來源於網絡。