文｜《投資者網》谷翊鳴

3月，新氧（NASDAQ：SY）又陷入風波。

今年央視3·15晚會中，公司被點名平台上架外泌體項目，該產品涉及套證、三無、虛假宣傳、違規操作等行為。事件發生後，公司緊急回應：「外泌體項目目前均已下架，不會再上架」。

其實，公司自上輪低谷後，創始人金星啓動由上而下的內部變革。但本次曝光，讓市場重新審視這場變革的核心邏輯：互聯網思維的打法面對線下門店經營，是否依舊奏效？

潰敗的「產業+資本」試水

新氧的資本之路，始於2019年的上市。頭頂「互聯網醫美第一股」的光環，公司登陸納斯達克，市值峯值突破20億美元，吸引經緯創投、Orchid Asia等機構持股。

彼時的國內醫美賽道，正處於野蠻發展階段，以注射、光電等非手術為代表的輕醫美模式逐漸站上風口。2021年，公司年營收超15億元，增速超30%，金星構建的流量平台，一度佔據醫美垂直平台超八成市場份額，月活用戶逼近千萬大關。

但繁華之後，危機悄然浮現。美團、抖音等平台嗅到商機，開始憑藉流量優勢強勢切入醫美賽道。擠壓之下，公司意識到紅利即將見頂，過去單純的中介模式難以為繼。

2021年，公司斥資近8億元收購奇致激光的控股權，以此押注上游設備賽道。這套運作的核心邏輯是打造「平台+設備+耗材」閉環生態，並嘗試全產業鏈的資本化。後續，奇致激光向北交所遞交上市申請。

事實證明，這場「產業+資本」的雙重試水，最終以潰敗收場。2024年，奇致激光撤回北交所IPO申請。同期，公司對該標的計提5.4億元商譽減值，直接導致全年淨虧損5.87億元。

更傷元氣的是，伴隨業績進入瓶頸期，公司市值迎來斷崖式下跌，低谷時一度跌破1億美元。這段時間內，公司因股價過低，收到納斯達克退市預警，經緯創投、Orchid Asia等機構股東也陸續減持。換言之，公司淪落為中概股邊緣標的。

本質上，公司的潰敗是對趨勢的誤判。2021-2024年，醫美賽道從野蠻生長進入洗牌重構階段，行業邏輯發生根本性轉變。野蠻生長時代的流量打法逐漸失效，取而代之的是合規化、重資產、精細化運營，消費者更看重標準化與醫療資格，主動權從賣方快速轉向買方，流量營銷的紅利徹底消退。

觸及核心的全面變革

當新氧陷入無可退路的維谷時，全面變革就成了必然選擇。

2024年11月前後，公司啓動自上而下、觸及核心的組織架構調整。管理層方面，李格菲出任COO，並同步調整高管分工。業務方面，公司進行「裁撤冗餘、聚焦核心、重構中台」三大動作。其一，精簡線上業務部門，原社區運營、商家拓展、市場推廣等非核心部門合併裁撤；其二，全新成立青春診所，定位一級核心部門，實現從門店選址、裝修、運營到品控的全流程閉環管理。

同時，公司中台體系同步重構，新建供應鏈與醫療合規部門，統籌全國門店耗材、設備採購等。區域分權模式被廢除，實行「總部管控+門店標準化執行」機制，全國統一定價、統一服務流程、統一品控標準、統一合規項目清單。

很明顯，公司變革的底層邏輯是打破沿用多年的互聯網平台架構，全面適配線下連鎖運營模式。為此，金星將變革定性為「第四次創業」，並將核心資產青春診所裝入個人持股99%、李格菲持股1%的珠海新氧科技，還把珠海新氧的表決權、派息權、處置權全部讓渡給上市公司。

這套「個人持股—協議控制—表外並表」的架構，將金星的利益與公司綁定在一起。2025年以來，金星也在公開市場增持公司股份，用真金白銀押注轉型豪賭。

轉型的思考

若不是央視曝光，新氧給市場展現了一幅初有成效的答卷。

2025年前三季度，公司營收10.63億元，按年增長4%；淨利潤-1.33億元，爭取年度扭虧為盈。關鍵在於，公司業務支柱完成切換：線下診療服務收入首次超過傳統線上平台業務，成為第一大收入來源。

截至2026年1月，青春診所在全國16座城市共落地50家門店，累計完成100萬次治療量，單月服務約5萬人次。門店集中於高線城市，採用「先深耕後拓新」策略，單城多店密度逐步提升。

但外泌體風波，讓市場重新審視這場內部變革。事發前，新氧安心美小程序/APP長期上架喬洛施AR外泌體項目，以此為線下醫美機構導流。因此，市場擔心「平台上架導流+線下診所推廣」模式是否將衝擊轉型。

簡單說，這場大刀闊斧的組織架構改革，實際或仍沿用互聯網思維，並未真正切換到線下的運營邏輯。架構設計看，公司的決策體系是互聯網思維的延續：核心決策權全部收歸總部中台，前台門店成為執行端。這套打法在短期擴張上具備優勢，適配互聯網平台以規模增長為核心KPI的慣性，但忽視單店成本管控與回本周期。

換言之，重資產的核心是「控盈虧、穩現金流」，而非互聯網式「先衝規模、再談盈利」。本質上，公司的變革不是擁抱實體運營思維，而是把流量邏輯搬到重資產體系。醫美門店本身就是利潤核心與信任載體，承載醫療服務、積累客戶信任、打磨復購的核心場景。衆多老牌機構前期寧可運營笨重、周期拉長，也要夯實醫療資格、服務體驗、醫生口碑，進而建立信任，利潤也自然從門店服務中產生。

相反，公司的線下模式是「門店做入口，供應鏈貨架做利潤中心」。青春診所是低成本流量入口，真正的利潤中心被挪到供應鏈「貨架」。總部把線上存量流量、公域引流的客戶全部導入線下門店，門店負責承接流量、完成轉化變現，相當於標準化的「流量變現貨架觸點」；而利潤通過供應鏈集採、品牌定製耗材、技術服務費等方式，從貨架端迴流。該模式下，門店只要持續有流量導入就能周轉，完全貼合互聯網「入口引流、貨架變現」的電商邏輯。

歸根結底，公司的「快擴張、標準化、數據驅動」的打法，短期帶來擴張規模，但拉長周期看，能否真正轉型成功，仍要打上問號。