文｜玩世代

泡泡瑪特CEO王寧說，做到300億，很輕鬆。

2026年公司年會，COO司德透露，2025年增速創歷史新高。

這一年，LABUBU銷量突破1億隻，榮登頂流。

緊隨其後，星星人Twinkle Twinkle走紅，24年簽約，25年上半年就達成3.9億銷售額。

泡泡瑪特的IP造星故事，不僅塑造了驚豔的增長，也讓市場潛移默化達成一種共識

——藝術家IP與大衆消費有天然的鏈接，可被規模化複製。

但實際上，IP孵化打造，沒有什麼是100%，也並非一蹴而就。即便是泡泡瑪特。

新IP首發，當日只賣了200+

2026年伊始，泡泡瑪特加大IP上新節奏，史無前例。

接連推出的三個新IP 」放學後的Merodi」「 SUPER TUTU」和「keyA」，三者前後官宣間隔不到一個月。

三者均曾在2025年PTS展會亮相(前兩者也曾參加2024年PTS)，小規模發行限定和初步人氣驗證，最終推出盲盒系列量產上市。

市場表現，也有點「史無前例」。

SUPER TUTU被指「審美滑坡」，Merodi反響遇冷。爭議更大的是KeyA。

網友吐槽爆衝官方評論區，「太像藝術家OC」「撞臉某明星」「形象與服飾爭議」等；還深扒社媒，把藝術家背景履歷翻了個底朝天。

3月19日產品首發當日，泡泡瑪特旗艦店抖音銷售僅200+（截至當日夜間）；天貓、小紅書官旗店分別售出100+（發售三天後）。興趣交易社區千島上，該產品「想要」數量寥寥。

KeyA「未境之夢」線下特別企劃定檔3月20日。能否帶來口碑修復，仍有待觀察。

事實上，KeyA這類帶有「賽博+少女+機械」元素題材，在電影、動漫、遊戲等諸多領域並不罕見。典型如空山基的機械姬。

泡泡瑪特過往也曾有近似風格嘗試，例如LABUBU與橫山宏、MOLLY與鐮田光司的合作。再退一步講，更尖銳的小衆表達也在收藏市場中長期存在。

為什麼廣大網友這次不買賬？是值得深思的。

在媒體記敘中，陳嫣冉常被定義為「現象級」「藝術超新星」，其履歷也非常光鮮：8歲在東京舉辦個展，跨界展覽和品牌合作邀約不斷。上到奢侈品Gucci、Balenciaga等合作，下到潮流文化場域，一路走來成績斐然。

但在精英敘事破碎的今天，已然很難在大衆層面建立價值認同。

我們觀察到的一個鮮明反差：2025年PTS展會，核心潮玩圈層的聚集地，KeyA展位上圍觀拍照不算少。但放到大衆傳播語境中，反饋出現明顯分化。

當潮玩泛客群擴張，變為大衆化的市場，包容度反比下降。

有十餘年IP與海外藝術家經紀經驗的李超指出，儘管市場規模已顯著擴張，但整體認知還未發展到穩定期；特別是潮玩收藏語境中，類似於藝術品的成熟收藏體系尚未形成。在缺乏認知錨點的情況下，輿論更容易受到外部雜音與情緒波動的影響。

長期以來，潮玩類IP塑造的情緒性敘事，很大程度建立在「商品&視覺」層面，讓人一眼看上去就喜歡，不需要太多理由。倘若「無法一眼就心領神會」，那麼基本結局已成定局。

而泡泡瑪特的藝術家孵化模式，接近於經紀人模式：團隊協助藝術家，為IP提煉視覺DNA、規劃產品路徑，並確保其具備進入規模化市場的條件。

但在早期階段，公司通常不會進行重資源投入，而是用零售體系跑市場，快速試錯，做篩選。

這就決定了：貨架，就是藝術家IP的試煉場。無論藝術家的核心理念和世界觀如何豐富構建，都會被壓縮，變成貨架上的一件商品。

KeyA的爭議，正是上述多重摩擦的集中體現。

藝術家IP，沒有簡單通路

回到泡泡瑪特角度。合作青年藝術家陳嫣冉本是一件利好雙方的好事，也符合其階段性目標：打破品牌原有IP屬性的侷限，豐富多元性涉獵，以新穎風格來拓展用戶覆蓋。

市場上存在一種評價，泡泡瑪特在「追求調性」，「而非商業目的」。這一觀點，從靠近泡泡瑪特人士得到了類似驗證。

但這難以令人信服。

泡泡瑪特當下的核心命題是：擴充IP梯隊，穩頭部、扶植中腰部，從頂流&爆款為驅動，向健康平穩矩陣做過渡。

這裏面，重點不在於打造「下一個LABUBU」。而是要在LABUBU爆發式增長後，需要維穩、坐實IP價值的關鍵階段，通過多元化來支撐階段性健康增長。當然，如果這裏面跑出超級新星，是再好不過。

從我們的長期觀察（並不一定對）——

比起拉品牌格調、去棲身藝術領域，從當代藝術收藏市場開闢一條優質IP供給資源鏈，更有利可圖。

青年藝術家已經在藝術流通市場獲得一定市場驗證，有一定辨識度、有內容持續性。部分藝術家自帶社交媒體影響力，與年輕文化適配度高。

陳嫣冉即屬於這一類型：她擁有跨界與品牌合作經驗，有社媒粉絲基礎（40萬ins粉絲），具備一定市場認知度。

此次合作會是一個切入口，將更多藝術類型引入消費市場。

泡泡瑪特對藝術領域是有執念的。

2021年，青年當代藝術運營機構inner flow成立，後落地北京798藝術區。

當時，該機構主要以畫廊的身份運作，對接藏家與銷售。合作青年藝術家包括，殷越、馬軻、曾健勇、孫一鈿、Ashley Wood等，不乏影響力人物；也曾自主培養「沒影」等青年藝術家，累計合作近100位藝術家。

2025年，inner flow線下空間經過短暫調整。2026年初，迎來泡泡瑪特旗下IP，Zsiga的首展。

早期，這一體系與潮玩業務相對獨立，並沒有真正將藝術家IP資源對接到泡泡瑪特的零售體系內。

而KeyA，無疑前進了一步。

如果泡泡瑪特能將這類藝術家納入IP供給體系，構建一條從藝術創作到消費市場的持續供給鏈，是值得長期投入的。

衆所周知的頂流案例，諸如村上隆和「太陽花」、草間彌生的「波點」， 已實現從藝術市場向大衆文化的跨越，具備廣泛商業應用與公衆認知。

但深究來看，這類頂流藝術家在下沉消費市場並沒有規模鋪開。零售商品多是以藝術周邊為定位，有限銷售，渠道集中在畫廊和藝術館。

李超分析指出，「按照金額結構劃分來看，頂級藝術市場中，幾十萬甚至上百萬美金藝術品與大衆消費之間存在巨大斷層，難以進入下沉市場；中層梯隊則持續進化，有新興的青年藝術家不斷湧現。其中一些具備市場沉澱和國際經驗，是有商業化的潛力和機會的。」

藝術家IP還未能真正走出畫廊、進入消費層級。這裏面，沒法套用「模板」，仍是從0到1。

快既是慢，慢既是快

當速度和效率變成時代的主旋律，藝術家也無法置身事外。

傳統畫廊體系下，藝術家成長周期往往以10—20年計。迪士尼娛樂工業，以影視來塑造IP，IP的生命周期壓縮至約8年左右。如今，這一周期被進一步縮短。

社媒環境、資本和商業機構的介入，改寫了玩法和規則：藝術家不必經歷傳統學院派教育體系的老路，也可以更早進入公衆視野，更快接入商業化。

這套「加速機制」帶來了前所未有的機會，但也同步放大了市場檢驗：更早進入市場化競爭、更透明的公衆檢視、更快的被市場篩選。

這種商業加速，並不等同於價值的沉澱。

藝術沒有度量衡，但商業領域非也。它追求商業回報、增長效率、可複製性。

商業機構企圖構建一套IP的工業化標準系統，用商品零售模型去為藝術家IP做市場化放大。

但問題在於，當藝術的自由表達被納入市場規訓、當消費邏輯介入藝術生產時，速度效率也可能是一種透支。

李超也提到一點，藝術家孵化本應是一個循序漸進的過程：在維護核心藏家與拓展新用戶之間保持動態平衡。若節奏過快、商業化推進過度，反而可能透支藝術家的藝術生涯及既有信任基礎；且一旦核心藏家開始流失，其修復成本遠高於新藏家。相比之下，穩定可持續發展的成長路徑更為關鍵。

對於泡泡瑪特和所有IP企業而言，一個更現實的命題是：如何藉助現代管理工具進行用戶分層與精細化運營，使藝術家IP能夠找到匹配的興趣群體。

當然，也要看到，消費大衆投出的「公衆票」，也在改變藝術的定價規則。

2025年，LABUBU在潮玩市場爆發，明星、社媒廣泛擴散，IP價值共識帶動創作者龍家升作品價格上行。同年，其作品創下了108萬的拍賣紀錄。IP也可以是藝術定價體系中的新變量。

「藝術家的作品的形象衍生出來的IP與商業體系形成有效銜接，當IP形成廣泛認知與規模影響力時，也可以反向能一定程度上擴大藝術價值。這種承接與放大的機制，能夠形成新的傳導通路，提升其整體價值表現」，李超談到。

「藝術延展是IP，IP的升華就是藝術」。

在藝術與市場化之間，速度未必是答案。