證券之星王梓旭在踏入半導體制造領域之前，李鋼江的履歷是典型的互聯網大廠精英範本，他曾供職於微軟、英特爾、谷歌，並歷任搜狐視頻CTO與百度大數據部總監。但如今，這位51歲、仍在清華大學攻讀創新領軍工程博士的連續創業者，絕大多數時間都獨自一人駐紮在上海，遠離北京的家人，他選擇深耕於半導體制造中最具挑戰性、也最基石的一環——半導體智能製造CIM(計算機集成製造)系統。這是一款被稱為工廠「大腦」的底層工業軟件。與容錯率高的互聯網行業不同，在動輒投資百億、數百道工序交織的晶圓廠裏，CIM系統直接決定着芯片的良率和產線的生死。李鋼江曾感嘆，這套系統一旦宕機，「哪怕停工一個小時，都算得上是重大事故」。這種極高的試錯成本讓國產替代步履維艱，但賽美特扛住了技術壓力，成功打入國內頂級產線。在近日更新的招股書中，賽美特交出了一份極其穩健的答卷，不僅實現了大幅盈利9726萬元(經調整淨利潤)，賬上還躺着超13億元現金。這種穩健的財務表現，讓賽美特在孖展收緊的大環境下拿到了更多主動權。2025年第四季度，賽美特完成了超8億元孖展，由上海集成電路產業基金等知名機構投資，投後估值約為人民幣73億元。賽美特歷史上獲得了衆多國家級基金、產業基金、地方基金等投資，形成了覆蓋產業鏈上下游戰略佈局的頂級股東生態。頂層資本的注資，其實是對賽美特「平台邏輯」的一種背書，李鋼江正試圖通過深度的整合，打破國內工業軟件單兵作戰、難以盈利的現狀。近期，證券之星獨家專訪了賽美特董事長兼CEO李鋼江。在交談中，李鋼江十分坦誠，他拆解了半導體晶圓廠真實的良率痛點，剖析了在平台化戰略的決策與考量，並談到了自己在為何仍選擇孤身長駐上海、從幕後重回一線深耕工業軟件。這些極具個人色彩的抉擇，最終都指向了他內心的人生追求。    01 錨定版圖：邁向「中國西門子」的平台化戰略證券之星：如果用一兩個詞來定義賽美特今年的整體戰略，會是什麼？李鋼江：在國內做工業軟件，像國外巨頭西門子、達索那樣都是靠數十次、乃至上百次以上的併購完成的，這也是海外巨頭成功之路。國內的工業軟件大多是單行業單品類，很難跑通商業模式。所以賽美特不只想做半導體，我們要在覈心行業基礎上，甚至跨行業進行多品類佈局(一橫一縱一斜)，現在的目標就是成為多行業多品類的「中國西門子」。所謂一橫一縱一斜，就是縱向深耕，將持續強化半導體工業軟件的核心能力，並逐步向物流自動化領域延伸，完善半導體制造全鏈路佈局；橫向拓展，把成熟的軟件能力拓展至電力、裝備、化工及醫療等更多先進製造領域，實現跨行業的規模化發展；斜向延伸，從製造環節逐步拓展至經營管理與研發設計領域，打通工業軟件的全場景應用，構建完整的工業軟件生態。    證券之星：賽美特通過併購完成了擴張，人員融合度極高。在這方面您的經驗和打法是什麼？李鋼江：這是我們非常強的地方。一般併購往往會設業績對賭，這會導致在對賭期內無法干預對方的經營，更沒法做融合，往往對賭期一過，業績就大幅下降。我們因為沒有對賭限制，在初期就能對團隊進行強整合。第一步是把人力、財務、IT等職能部門全部統一；第二步是統一銷售體系，以前5個事業部派幾波銷售去覆蓋同一家客戶，現在整合成一個團隊，銷售產能大幅提升。去年我們的銷售費用佔比僅為7.2%。此外，技術架構和測試標準的統一，也讓研發效率大幅提高，併購團隊的人均產能從以前的四五十萬提升到了現在的七八十萬。證券之星：之前賽美特收購了一家ERP公司，戰略上向經營管理軟件延伸。在國內外巨頭高度壟斷的ERP市場，賽美特跨界進入的思考是什麼？李鋼江： 賽美特做智能製造，高端ERP本身就在我們的版圖內。中國的高端製造業和大型央企的ERP基本被國外壟斷。現在出了個新變化，國外巨頭開始推公有云方案，不賣私有化部署了。這就導致中國必須要求「數據本地化/私有化」的高端製造業無軟件可選。我們的客戶選了賽美特的CIM方案後，ERP方案卻選不下來。所以我們在高端製造業發現了一個藍海：策略上，我們會採取混合經營模式，一方面與成熟的國際巨頭合作代理，去了解和掌握客戶需求；另一方面同步推進自研，希望若干年後變成全部自研的產品。02 攻堅內核：晶圓廠「大腦」的自主進化與AI賦能證券之星：12寸晶圓廠CIM系統是賽美特的王牌。在當前產能爆發的背景下，你們在產線調度和良率管理上做了哪些升級？是不是正在從流程執行向具備自主決策能力的大腦演進？李鋼江：12寸晶圓廠投資巨大，對效率和良率的要求極高。芯片加工可能需要1~2個月，幾百道工序，用哪台機器、走哪條路徑，混合生產時的排程極其複雜，需要大量AI技術和算法。良率方面，首先是推進全自動化(無人化生產)，避免人為污染。其次，芯片良率影響因素太多。我們要做的就是收集整個工廠幾百台設備產生的PB級數據，分析出到底是溫度波動了0.1度，還是設備老化造成了良率下降。賽美特的軟件是協調整個工廠運行的「大腦」。目前還談不上完全自主決策，因為生產目標還是確定的，但我們正通過整合系統數據和AI能力，讓系統能自動、快速地排查出影響良率的問題。證券之星：在您看來，人工智能會對這種硬核工業軟件帶來什麼樣的衝擊？李鋼江：AI能替代部分通用軟件開發，但賽美特的工業軟件是「70%的工業知識+30%的軟件能力」。AI能幫我提升30%寫代碼工作，讓開發速度更快。但是那70%的工業知識，是需要在行業內積累多年，我自己作為清華科班出身，如果不懂產線條件，都不知道怎麼給AI寫良率提示詞。懂產線經驗的老師傅是AI替代不了的，AI只是幫他們把經驗變成更好產品的加持工具。證券之星：國產CIM行業在加速替代海外巨頭的進程中，最難跨越的挑戰是什麼？李鋼江：第一，現在對國產設備有比例要求，但對軟件沒有硬性要求，行業痛感還沒達到EDA被禁時那麼強烈。第二，也是最難的一點——試錯成本太高。設備可以單獨放一台測試，但CIM是工廠的「大腦」，換大腦需要工廠停產兩個月。沒有人敢輕易拍板替換。03 價值重構：定義國產工業軟件的估值邏輯證券之星：目前公司淨利潤已跨過盈利拐點，但大客戶結算周期長、應收賬款周轉天數增加。在持續高研發投入下，如何平衡規模化增長與經營現金流？李鋼江：單看應收賬款意義不大，要看整體的經營現金流。我們2025經營現金流是正的6500來萬元。一般大項目通常是「3-3-3-1」的付款節奏，我們在90%驗收時才確認收入，所以前期的預收款已經在賬上了，只是未確認為收入。因為業務高速增長，確實會佔用一些流動資金，但我跟同行講過：「我們業務上不燒錢，，融來的錢更多是去支持研發與團隊整合」，2025年的研發投入為8167萬元，按年增長了35.9%。證券之星：賽美特已經在新加坡、馬來西亞和日本設立了站點。面對海外巨頭競爭及數據合規要求，出海佈局的核心策略是什麼？李鋼江：海外業務分兩類，一類是服務當地的半導體企業；二類是跟着出海的中國優勢製造業，。未來為了加強海外服務能力、解決語言文化差異，我們也會考慮併購海外當地的軟件企業。證券之星：外部看賽美特跑得很快，但您內部常提「沉澱」與由快轉穩，這是基於什麼樣的行業預判？李鋼江：既要謹慎，又要積極擴張。看項目很積極，比如我們同期看的企業有20家，但出手較為謹慎，非常看重文化契合度和產品互補性，最終收購的可能只有一兩家。另外，當前的全球地緣政治博弈(例如美國曾威脅禁用所有工業軟件)，確實為國產替代創造了極佳的歷史機遇。證券之星：目前12寸晶圓廠在更先進製程上的硬件突破好像動力不足，您怎麼看這個階段的發展？李鋼江：宏觀上受限於監管和國內材料、裝備的追趕周期。但這反而是好事，一旦未來幾年裝備和材料突破了，現有的工廠可能要重新建一遍。此外，我國的6/8寸成熟製程競爭力極強，未來大概率會像新能源汽車一樣橫掃全世界，這部分的產能擴張依然極其強勁。賽美特正是基於這種極其稀缺的併購整合能力以及隨之產生的高人均效能，走出一條不一樣的發展之路。04 關鍵抉擇：從幕後到一線，家國情懷的終極動力證券之星：您過去在微軟、英特爾、谷歌、百度等互聯網大廠有着耀眼的履歷，從互聯網跨界到CIM工業軟件，再到2020年巔峯期重返清華讀博，支撐您不斷去創業的終極動力是什麼？李鋼江：讀博算是彌補當年的一個遺憾，當時是為了早點就業放棄了直博。現在我讀的創新領軍工程博士，研究方向也是基於AI和大數據提升半導體良率，正好跟目前的業務緊密結合，算是實現了學以致用。至於不斷拼搏的動力，第一是清華學生的家國情懷，為祖國健康工作50年，接下來還有24年繼續奮鬥。另一個是自我價值的實現，追求的不再是存款多幾個零，而是「行業地位」。希望打造出平台型工業軟件企業，目前看來我有機會做成。證券之星：回望創立和管理賽美特的這段歷程，哪一個決策是您覺得壓力最大、但對今天影響最深遠的？李鋼江：最大的決策是決定All in。早期賽美特成立時，我本來只想在後面做個董事長負責戰略和資本，讓職業經理人去管。但我發現涉及併購整合，如果實控人不親自下場，根本協調不了。最後我忍痛辭去了另一家公司的所有職務，離開北京的家人，孤身長駐上海，從董事長兼任了實質上大量處理日常管理的CEO。證券之星：目前賽美特的強項高度依賴您個人的管理和併購經驗，未來隨着規模達到五千甚至上萬人，如何通過制度沉澱下來，避免陷入管理失控？李鋼江：這是個很現實的問題。清華校訓說「為祖國健康工作50年」，我才工作了26年，還有時間去解決這個問題。目前的應對策略有三：第一，加大高管的輪崗和培養，讓他們具備管理千人團隊的能力；第二，儘量控制人員規模，賽美特的終局是做「產品公司」，未來會考慮聯動生態夥伴解決一部分交付工作，要避免人員規模過大帶來的鉅額摩擦管理成本；第三是，我最近一直在思考一個行業缺失的環節：併購輔導。大家知道公司上市要走「上市輔導」，花半年甚至一年去規範化，但現在行業裏其實沒有「併購輔導」這個說法。很多被併購的小公司非常不規範，缺制度，甚至覺得很多草莽的做法是理所應當的。但賽美特是要準備上市的企業，我們的流程非常嚴。比如採購，哪怕我是老闆，我一個人批了都不行，因為有內控要求，必須走比價、對價甚至招標流程，防止利益輸送。這些流程雖然慢，但必須要做。所以我就在想，能不能建立一套「併購輔導」制度？在整合前期就派團隊進去待幾個月，幫那些「原始狀態」的企業理順財務、內控甚至是員工社保。如果不經過這種改造就直接並進來，肯定會出問題。如果有這種規範化的併購輔導，才能更好的實現1+1>2。