（來源：劉潤）
前段時間，私董會上，和小組裏的創業者、企業家們，聊到了一個話題。
員工離職。
為什麼聊這個話題？
因為，這幾乎是每一家公司和每一個人，都會見證和經歷的事。但很多時候，員工離職，總是會引起一系列的影響。比如，核心員工走了，業務跟着癱了。比如，舊人走了，新人遲遲招不進來。甚至，有的老闆，還會把員工的「離職」，當成是一種「背叛」。我對你這麼好，你竟然走了。
其實，不應該是這樣的。
員工離職，不是情感問題。而是數學問題，組織問題。
什麼意思？為什麼這麼說？
與你分享我的一些思考。
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一個員工的身上，有3種不同的價格。
第一種價格，叫「崗位價格」。
也就是一家公司，願意付給某個崗位的錢。
是的。工資，不是給「人」的定價，而是給「崗位」的定價。這個定價，通常不是一個固定的數字，而是一個帶寬。比如，6-8千。
第二種價格，叫「市場價格」。
也就是外部的人才市場，願意付給某個崗位的錢。
這個價格，通常由應聘者的稀缺性決定。比如，CEO的價格，幾乎一定要比保潔阿姨高。因為更稀缺。
第三種價格，叫「實際價格」。
也就是一家公司最終開給某個員工的錢。
比如，給一位應屆畢業生開了6千，給一位經驗豐富的老師傅開了8千。
崗位價格。市場價格。實際價格。
這3個價格之間的關係，其實很大程度上決定了一名員工的去留。
比如，你的「實際價格」是6千，但去人才市場上轉了一圈，發現普遍的「市場價格」是8千，你可能就會考慮離開。比如，「市場價格」是8千，但公司給崗位的帶寬是4-6千，那你想的可能就不是「該不該走」，而是「當初就不該來」。再比如，另外一家公司給你開1萬，那你當然想走，因為這就是一個更好的選擇。
你看。
其實不太會有一種情況，是員工「背叛」了公司。市場價格8千，實際價格1萬的時候，員工是不想走的。
真要有，也是公司「背叛」了員工。明明市場價格是8千，卻只願意在4-6千的池子裏撈人，還覺得員工「就為了」幾個錢走了。
說到底，員工的去留，很大程度上就是價格和價值的匹配。沒必要道德綁架。
可是，不管什麼背叛不背叛。員工還是走了，業務還是受影響了，怎麼辦？如何避免這樣的情況再次發生？
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辦法很多。
比如，對組織，建立扎實的基本功。
什麼叫「紮實的基本功」？
你家小區門口，有一家好喫的小炒店。兩夫妻開的。老公就是廚子。手藝精湛，生意特別好。但是，這家小炒店，可能永遠也開不出第二家。為什麼？因為最核心的能力，建立在老公這個「人」的身上。累了，心情不好了，炒出來的菜，味道可能就不對了。什麼時候不想幹了，店也就關門了。
這家小炒店，就是完全由個人來驅動的。
但是，小炒店的隔壁，就有一家麥當勞。這家麥當勞和別的麥當勞的巨無霸，幾乎不會有任何差別。今天有員工離職了，明天照樣正常營業。為什麼？因為最核心的能力，建立在「組織」的身上。薯條炸多久，漢堡烤幾秒，放幾片酸黃瓜，擠多少醬，都是標準化過的。按照流程，就能做出成品。
這家麥當勞，就是完全由組織來驅動的。
有句話叫，鐵打的營盤，流水的兵。
某種意義上，人是一定會走的，只是早晚的問題。但組織不會。
當一家公司的業務，嚴重依賴某一個人，比如銷售冠軍，比如技術大神，那這家公司，其實是很脆弱的。這個人一走，業務幾乎是一定要出問題的。但是，這不是這個人的問題，而是組織自身的問題。是組織沒能在有幸擁有這個人的時候，把個人能力，沉澱成組織能力。
他的經驗，要變成組織的流程和知識庫。他的靈感，要變成可以學習和複製的方法論。他的責任心，要變成責權利對等的考覈和激勵制度。
我們以前還用一些文章，專門講過7種「組織能力」。簡單複習一下。1）職業天梯；2）年度考覈；3）全面激勵；4）技能字典；5）職位設計；6）招聘流程；7）授權管理。
當然。建立這些能力，是一個漫長而又枯燥的過程。但這是基本功。
基本功紮實了，公司纔不會動不動就癱瘓。
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比如，對在職員工，把錢給到位。
什麼叫「到位」？
1）贏市場。
崗位價格的帶寬，要能覆蓋甚至勝過市場價格。市場價格8千，崗位價格6-8千，其實就是希望優秀的人才千萬別來。
這個基本的帶寬，大體上已經決定了吸引到的人才層次。
2）給空間。
崗位價格8千-1萬，實際價格9千。9千到1萬的這1千，就是看得見的成長空間。
對於員工來說，這個空間，就是一種「就算不升職也有機會加薪」的激勵。
3）穩大盤。
實際價格1萬，別的公司直接開2萬挖人。怎麼辦？要跟進嗎？
我個人的建議是，不。為什麼？
因為會直接破壞原本的薪酬體系。其他員工會不會有意見？那要不要也給他們漲？憑什麼不給他們漲？崗位價格的帶寬要不要整體上調？到處都是漏洞。
贏市場。給空間。穩大盤。
不要在說事的時候張口就來，在說錢的時候又支支吾吾。
談錢，是對人才最大的尊重。
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再比如，對離職員工，傾聽並且歡送。
什麼叫「傾聽」？
離職之前的談話，可能是最後一次，也是唯一一次能聽到一些真話的機會。當然，這可能需要一些翻譯的能力。
比如，有人會說，我太累了。那實際上，他可能想說，沒有正反饋，對人不對事，開的會太多，溝通太喫力，領導太難搞，心累。比如，有人會說，我想休息一段時間。那實際上，他可能想說，我就算什麼都不幹，也比在這兒要強。
放下架子，你纔有機會留住人才。
至少，知道問題出在哪兒，纔有機會避免潛在的員工離職。
什麼叫「歡送」？
公司和員工之間，老闆和員工之間，是一種「際遇」的關係。兩段人生，碰巧相遇，並肩走一段重合的路。但是，員工最終不為老闆負責，也不為公司的遠大夢想負責。他只為他自己的人生負責。
不要覺得，員工就屬於公司。畢竟，開除員工的時候，可沒說這事兒。
所以，祝福，然後歡送。
這樣，外部纔會有你的資源和朋友。
而不是想盡辦法滿世界樹敵。
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對組織，建立扎實的基本功。對在職員工，把錢給到位。對離職員工，傾聽並且歡送。
直到有一天，老闆和公司，終於進入一種「目中無人」的狀態。
不是傲視人格，而是尊重人才，但不恐懼人才的離開。
因為最核心的能力，早已建立在了「組織」之上。
本質上，這是一種修煉。
對於老闆和公司來說，要修煉放下忠誠的心態，和不需要忠誠的基本功。
對於員工來說，要修煉去哪兒都有飯喫的選擇權，和根本不怕離職的稀缺性。
人往高處走，水往低處流。
離職，從來都不是一場「背叛」。
真說起來，那也是一場「體檢」。
無論是對任何一方。
觀點/ 劉潤 主筆/ 二蔓 編輯 / 歌平 版面 / 黃靜
這是劉潤公衆號第2905篇原創文章。未經授權，禁止任何機構或個人抓取本文內容，用於訓練AI大模型等用途
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