作者|市象 安德魯

五星級酒店如今忙着自救，華住會向上的增速卻一直未停止。

但狂奔的華住集團，並不算完全可以高枕無憂。從這家公司的兩個細節裏面，已經可以探尋到一絲端倪。

華住的歸母淨利潤從30億到51億，按年大增67%，時間只用了一年。但近年來從某些下沉縣域市場的漢庭酒店到全季酒店，時間則越來越短，可能也就十來分鐘。

兩個現象在很大程度上，都與華住加盟及其特許經營業務的擴張有關。

不同的是，經營回報的攀升，意味着華住當下仍在享受酒店存量競爭時代的紅利。後者卻表明，隨着下沉市場酒店連鎖化水平的提升，門店密度日漸增大，酒旅行業也步入了新式茶飲產業一樣的內卷、同質化時代。

加之華住依託於輕資產模式（租賃與自有收入佔比近一半，該模塊仍為重資產）不斷擴張，早已形成了「以加盟收費為核心之一」的平台化商業模式。

於是，一邊開店，一邊關店幾乎就成了常態。華住在當下依舊能通過規模效應抵消部分低效率運營的弊端。

卻又得面對當下加盟增多後的存量運營壓力、投訴不斷的事實，以及未來行業增速下行和零售業務崛起的趨勢。華住業績繁榮下的壓力，正變得愈發清晰可見。

加盟是一個有邊界的生意

幾乎所有加盟生意，最終都會撞上一個悖論：

對總部來說，門店越多，規模越大，營收越好看；但對加盟商而言，門店越開越密，被分走的往往是原本屬於自己的生意。這決定了，加盟是一門天然存在邊界的生意。

華住的財報佐證了這一點。

2025年華住集團實現收入253億元，按年增長5.9%；截至2025年底，華住全球在營酒店達到12858家，客房數126.44萬間。規模還在擴大，但拆開來看，真正撐起增長的，已經越來越依賴加盟體系。

2025年，華住非自營酒店收入116.96億元，按年增長23.1%；租賃及自有酒店收入129.43億元，按年下降6.5%。與此同時，華住中國管理加盟及特許經營酒店佔比已升至92%。這意味着，加盟不再只是華住增長的一部分，而是越來越成為增長本身。

而這種擴張，在2026年大概率還會繼續。

截至報告期末，華住中國酒店數量為12740家，待開業酒店2887家。公司給出的指引是，2026年收入按年增長2%至6%，其中管理加盟及特許經營收入預計按年增長12%至16%。

表面上看，這依然是一條高歌猛進的增長曲線。

但另一面是，加盟擴張的副作用其實已經開始出現。第一重壓力，來自市場本身的天花板。

根據邁點研究院《2025年中國酒店投資運營與品牌發展報告》，2024年酒店客房數增長率為6.94%，擴張速度已經放緩；截至2025年上半年，全國酒店RevPAR按年下降5%，行業整體盈利空間繼續承壓。

對應到華住自身，2025年中國區酒店RevPAR為232元，按年下降1.3%，同樣反映出經營壓力正在抬頭。

當然，連鎖酒店品牌仍然對增長保持信心。原因是中國縣域酒店連鎖化率仍不足20%，品牌化空間還遠沒有喫完。也正因此，持續開店依舊是華住這幾年的頭等大事。

但市場還有空間，不等於單店還能持續掙錢。

從加盟商視角看，這件事就沒那麼樂觀了。隨着錦江、亞朵等品牌同步下沉，酒店行業也開始出現同質化、價格戰的多種問題。

這一幕，其實已經越來越像新茶飲和零食行業。品牌方通過加密開店換取更快增長，加盟商卻在更擁擠的商圈裏承受分流壓力。新店越多，老店越難賺錢；老店賺錢越難，總部又只能繼續靠新店維持增長。於是，「擴張—分流—盈利下滑—繼續擴張」的循環開始出現。

這也是為什麼，只看品牌總體規模，已經越來越難完整反映行業的健康程度。CBRE在《2025酒店品牌績效報告》中就提到，全球酒店行業正面臨品牌溢價收窄、新品牌存活率偏低、中高端品牌供給過剩風險上升等問題。換句話說，規模仍然重要，但規模本身已經不再足夠說明問題。

第二重壓力，則來自加盟體系內部的利益分配。

對加盟商而言，總部講了多少增長故事不重要，而是自己還能剩下多少利潤。大多數加盟模式下，總部和平台通過抽成、管理費、流量分發等方式優先鎖定收益，經營壓力則更多留在門店端消化。

具體到華住，國泰海通研報顯示，其加盟單店綜合抽成率曾約為13%，高於攜程8%至10%的佣金水平。在RevPAR下滑、租金和人工成本居高不下的背景下，加盟酒店要想增收已經不易，想保住利潤更難。思源恒岳研究也顯示，2025年國內酒店項目回本周期，已經從過去的3年拉長至5至6年。

引入樂道總裁加固3億護城河？

過去很多年，華住最被市場認可的能力，除了加盟開店，還有會員體系和直銷能力綁成了一套高效率的增長飛輪。

2025年，華住會會員預訂間夜量達到2.45億，按年增長21.5%。這意味着華住對OTA（即在線旅遊平台）的依賴度越來越低，對用戶的掌控力越來越強。某種意義上，華住會纔是華住真正的護城河。

在中國酒店行業，會員一直是個極具想象力的詞。它既是流量池，也是復購工具的集中體現。華住自己也反覆強調，隨着酒店網絡持續擴張，會員規模和會員貢獻間夜量都在穩步增長。截止到去年三季度末，華住會會員數量已突破3億。

但越來越大的會員體系，並不等於更強。

一套會員體系的價值，不只取決於人數，更取決於這些會員質量。規模擴大，當然能帶來更高的覆蓋率；但如果增長方式過於粗放，或者權益交付跟不上，會員反而可能從護城河變成爭議源。

這恰恰是華住當下開始面臨的問題。

一方面，加盟酒店佔比持續提高，推動華住的門店網絡快速膨脹，也讓會員體系的覆蓋半徑不斷變大。表面看，這會強化華住會的吸納能力；但越來越多用戶之所以成為「華住會員」，未必是主動基於品牌偏好做出的選擇，而可能只是因為入住流程、Wi-Fi使用、線上操作等場景被順手卷入了體系之中。

「市象」注意到，此前曾有媒體報道，部分華住旗下酒店在辦理入住時，要求住客通過微信掃碼操作，並在「微信一鍵登入」界面默認勾選會員服務條款與隱私聲明；如果不同意，入住流程可能受影響。

也有公開報道提到，住客在使用客房Wi-Fi時，也需要勾選相關條款，一旦同意，手機號即被自動註冊為華住會會員。彼時，圍繞「入住是否等於入會」、個人信息收集邊界是否清晰等問題，曾引發輿論討論。

這暴露會員增長裏的一個隱患：會員數量的擴張，未必完全等於會員認同的擴張。

換句話說，門店網絡越密，會員池當然越大，但可被納入體系的人，並不一定都是真正被品牌吸引而來的人。規模和質量之間，出現了一道越來越難迴避的張力。

另一方面，會員體系不只是「數量拉新」，還有「權益兌現」。

在消費服務業裏，品牌希望通過會員提高復購、增加直銷、沉澱數據；消費者則默認，自己加入會員之後，應該獲得更穩定的價格、更清晰的權益和更確定的服務體驗。

會員本質上是一種交換：用戶交出信息、頻次和忠誠度，品牌提供便利、優惠和信任感。

儘管華住的會員體系規模龐大，也形成了相對明確的差權益，但在實際運營中，仍然出現了一些對消費者並不友好的現象。

今年2月，北京有關部門曾明確指出，華住相關條款中涉嫌存在排除、限制消費者主要權利的情況，可能損害消費者合法權益，並要求企業開展全面自查和限期整改。

與此同時，在各類網絡平台上，圍繞會員規則、權益解釋、自動註冊、信息收集等問題的吐槽也並不少見。儘管個體表達未必都完全準確，情緒化表達也難免存在，但這些聲音已經說明，會員體系並不是只要規模做大，就能自動維持口碑。

更關鍵的是，會員體驗並不是一個獨立問題，它會反過來影響入住決策，進而影響品牌整體表現。

財報顯示，2025年第四季度，華住中國旗下酒店入住率為78.4%，按年下降1.6個百分點；全年入住率為80%，按年下降1.2個百分點。

財報當然不會直接把入住率變化歸因於會員問題，但從一般消費邏輯看，會員服務一旦出現爭議，未必立刻反映成財務衝擊，卻會逐步侵蝕用戶決策中的那部分「默認選擇權」。

說到底，會員體系背後賣的從來不只是折扣，而是品牌背書。

而這恰恰也是華住當前最微妙的地方：它把「品牌」當作最重的資產來經營，但卻要分散到大量加盟商手中去完成。品牌是統一的，門店體驗卻未必統一；會員權益是總部設計的，真正落地時卻還要經過一線門店、前台流程、服務人員乃至具體商圈競爭環境的層層傳導。加盟佔比越高，品牌方對這套體系的管理難度也就越大。

「市象」注意到，原樂道總裁近期加入華住，出任首席增長官（CGO），負責會員增長、流量運營、數據驅動增長和新業務探索。如果放在華住當下的階段看，它指向的意圖並不難理解。

新能源汽車行業過去幾年經歷的是一場高強度、深運營的用戶競爭。行業從早期滲透到邁過50%關口的過程中，最重要的能力之一，就是圍繞用戶做精細化運營：如何提高NPS，如何維持品牌忠誠度。

從這個角度看，汽車行家入局酒店，並不只是「換個賽道繼續做增長」，而像是華住在承認一件事：當加盟擴張走到更深處後，過去那套依靠規模自然沉澱會員、依靠網絡自然形成優勢的邏輯，已經不再足夠。

華住當然還擁有龐大的會員基數、較高的入住率和極強的品牌覆蓋能力，這些都仍是它的重要優勢。但問題是，這3億會員裏，有多少是被真實體驗留下來的，又有多少還願意繼續把華住當成默認選擇。

萬店時代的華住更適合零售？

這些壓力，最後都會反映到一個更直觀的指標上：閉店。

華住披露，2026年計劃新開2200至2300家酒店，同時關閉600至700家。這個數字可以被解讀為從「追求數量」轉向「追求質量」。但反過來看，它同樣說明，部分門店的經營結果已經不再達標。

對品牌方來說，這是一組正常的開閉店數據；但對投入了真金白銀的加盟商來說，背後對應的可能就是回本延遲，甚至虧損退出。

更值得警惕的是，存量競爭加劇之後，問題不只會停留在利潤表上，還會進一步傳導到品控和品牌口碑。

2025年，全季多次曝出花灑異物、老鼠咬人、險遭性侵等負面事件。表面看是單店管理失控，往深一層看，其實也是加盟體系擴張過快後，品牌總部在管理半徑、質控能力和服務標準上的承壓。

門店越多、下沉越深、加盟佔比越高，品牌要維持一致性就越難，而一旦失控，受傷的不只是單店經營，更是整個品牌的信譽資產。

說到底，酒店行業依賴新店擴張，本就是產業周期中的常規路徑；但任何依賴加盟驅動的生意，都不可能永遠只享受規模紅利，而不面對邊界約束。當天花板逐漸逼近、單店盈利持續承壓、品控風險開始外溢時，加盟模式的另一面也就會越來越清晰。

這也是為什麼，華住2025年5.9%的營收增速，雖然仍然是增長，卻已經明顯不同於幾年前那種更具想象力的雙位數擴張。財報提供的仍然是結果上的「心安」，但加盟體系內部的壓力，並不會因為報表還在增長就自動消失。

真正值得警惕的，不是華住還會不會繼續開店，而是當加盟越來越成為增長引擎之後，會員、流量、管理和品牌溢價這些原本被視作護城河的東西，是否還能繼續覆蓋門店端不斷抬升的經營壓力。

酒店服務天然是非標的，但零售產品可以被標準化、複製和規模化。當加盟成為華住最重要的增長路徑後，外界更習慣盯着它的開店速度、加盟收入和門店密度，但卻很少認真討論，華住是否也擁有一條通往零售的增長支線。

事實上，華住的「零售」故事不比在此賽道的標杆亞朵晚。

華住早在多年前試水客房用品銷售。2019年，華住進一步加碼，通過「客聽」品牌試水新零售，在全季酒店大堂銷售文創、香氛噴霧、全棉面巾等。

2025年，華住發布新品「華住會M3記憶枕」，價格365元，似乎比亞朵更有性價比，不過，華住即便加入了賣枕頭的零售業務大戰，其財報未單獨列出零售收入。

再者，目前華住易購（華住旗下酒店業垂直採購平台）交易額突破至少百億，酒店行業做供應鏈早就不是祕密。

相比之下亞朵在此板塊的依賴程度要大得多。據財報，2025全年營收97.90億元按年增長35.1%，零售收入佔集團總收入比重近四成。

從目前跡象看，華住仍在持續追求加盟時代的紅利，至於零售或者供應鏈業務是否在後期會得到加碼，還不得而知。

這大概率需要考慮業務結構和酒店產業周期等多種因素。

但無論如何，在業績整體亮眼之際，華住需要證明萬店規模下的精細運營能力，亞朵在非房收入外實現新的盈利拐點。

兩種不同的路線，代表各自的宿命與追求。酒店住宿行業的核心競爭力，永遠是安全、舒適、便捷的住宿體驗，這個包括華住在內的同行都需要認真回答的課題。