「高質量充分就業」是2026年《政府工作報告》中的重要任務，也是「十五五」規劃中明確提出的「經濟社會發展的優先目標」，不僅關乎國家經濟發展、社會穩定與長期繁榮，更直接關係到個體及家庭的生活幸福指數。在發展新質生產力的時代命題下，如何通過模式創新和技術賦能，推動就業結構優化與質量提升，成為社會各界關注的焦點。

　　適值「金三銀四」的求職招聘季，我們看到，年輕人在面臨「就業難」現實壓力的同時，又存在因近年來人工智能（AI）技術普及而帶來的普遍性「職業替代焦慮」；而在企業端，隨着降本增效與數智化轉型的同步推進，用工需求正發生深刻變化——一方面對高技能、複合型人才的需求持續攀升，另一方面則是部分傳統崗位被壓縮甚至重構，「招工難」與「就業難」並存的結構性矛盾凸顯，就業問題也呈現出更多的複雜性。

　　基於此，人力資源服務行業作為連接供需兩端的重要樞紐，如何更高效地配置人才資源，如何幫助企業在不確定性中構建組織的韌性、釋放人效潛能，成為行業亟待回答的新命題。

　　近日，《中國經營報》記者專訪了人瑞人才（06919.HK）創始人、瑞華智策CEO張建國。針對業界關注的相關熱點問題，張建國在受訪中給出了他和人瑞人才的回答與思考。

　　「人不是被AI替代，而是效率被放大」

　　《中國經營報》：你是怎麼理解「高質量充分就業」的？

　　張建國：這是一個非常重要的命題，尤其是在如今中國經濟轉型的關鍵階段，在AI技術取得重大突破、逐步進入生產與生活場景的背景下，這個問題就更值得深入思考。

　　它其實是兩個核心概念。第一是「高質量」，從生產領域來看，企業從低成本、低價值生產向高科技含量、高附加值生產轉型；從生活消費領域來看，就是向高端現代服務業發展，當社會發展到一定階段時，服務業佔比一定會越來越高。

　　第二是「充分就業」，這是一個系統性的社會問題。要實現充分就業，前提是必須有足夠的就業機會，而就業機會本質上來源於企業的發展，企業發展好了，纔會創造更多的崗位。同時，就業的形態也發生了變化，越來越多的人追求自主就業、自主擇業，年輕人更願意選擇自由度高的工作方式。

　　簡單來說，在個人端，就業形態更加多元化；在企業端，用工模式更加多樣化，最終形成的是一種更加靈活、更加市場化的勞動力配置機制。但我們看到的現實問題是，一方面企業招不到人，另一方面有些人找不到工作，本質是供需匹配、能力匹配錯位的問題。

　　《中國經營報》：從作為需求端的企業來看，招人用工發生了哪些結構性的變化？

　　張建國：從我們的服務實踐來看，企業用工結構主要呈現三個特點：一是商業模式快速迭代，外部環境變化非常快，組織體系必須快速調整；二是人力配置必須動態調整，才能適應組織結構的迭代速度；三是用工模式更加多元化，核心人才依然是自有培養或者通過獵頭引入，但非核心人才往往會選擇外包、合作、項目制等多種形式，像國內目前已經有數千萬的靈活就業人群。總之，企業越來越強調「快速組合人才」。

　　《中國經營報》：在這個變化過程中，AI起到了什麼作用？AI發展是否會導致大量失業？

　　張建國：這個問題確實大家都很關注，也有很多焦慮與困惑。我認為，技術是為人類服務的，AI本質上不是替代人類。從歷史發展來看，從蒸汽機到電力，從計算機到互聯網，每一次技術革命都沒有消滅就業，反而創造了更多就業機會，AI也是同樣的邏輯。不過，對於個人擇業就業來說，AI確實帶來了兩個變化：第一個是崗位的變化，一些重複度高的事務性工作會被替代；第二個是對人的能力要求會提高，未來需要創造性能力、情感溝通能力、複雜決策能力。AI不是讓人沒工作，而是讓工作的形態發生改變。

　　AI對企業用工方式也產生影響。企業內部用工將向人機協同演進，未來企業組織中，人不是被替代，而是效率被放大，一個員工可能會完成過去3個人、5個人的工作。這樣帶來的結果是企業效率提升、人工成本下降、利潤空間擴大，因此企業會更加積極主動地引入AI。

　　《中國經營報》：近期興起的「OPC」一人公司模式非常火，就是1個創始人+若干AI智能體完成過去多人團隊的流程化、事務性工作，它和人力資源服務是不是逆向發展的？

　　張建國：不是，OPC模式並不是人力資源服務的逆向，而是就業形態更加靈活、更加多元以及自主化的一種新體現，這與人力資源服務發展的大方向實際是一致的。得益於AI技術的迭代升級，未來自我僱佣的組織模式可能會越來越普遍，但它有一個核心前提——你必須具備獨立養活自己的專業能力，能讓市場和客戶願意為你的服務買單。而這種新的組織模式興起的同時，對於人才匹配、合規服務、技能培訓、平台對接等人力資源服務需求也是「伴生」的。

　　更為重要的是，規模化、結構化的組織形式仍是市場主流，因為一個複雜的產品是單人或少數人根本無法生產出來的，比如汽車、手機這些已經發展成熟的工業化產品。而只要有規模化的產業公司，那它對於人力資源管理服務的需求就不會減少。

　　「市場機會很多，關鍵在於服務能力」

　　《中國經營報》：在高質量充分就業的目標指導下，人力資源服務行業有哪些市場機會？

　　張建國：人力資源服務行業的市場機會非常多，簡單舉個例子來說，當前僅數字技術人才至少存在1000萬規模的市場缺口，一家人力資源服務公司哪怕解決其中10萬或者1萬的供需匹配問題，就會佔據一個巨大的市場。機會很多，關鍵看你有沒有解決方案和服務能力。

　　《中國經營報》：當下多數企業都在強調降本增效，更加聚焦於業績與利潤的實際增長，人力資源管理在這一過程中究竟能發揮什麼作用？

　　張建國：傳統認知認為銷售、產品開發等崗位創造收入，但企業經營核心本質是人。AI時代，資源紅利轉向價值紅利，價值提升依靠人才與技術創新，人力資源管理結合技術研發創新，能顯著提升企業經營效率。

　　針對一家科技企業研發成本難以計算、研發團隊效能偏低等這些痛點，人瑞人才為其搭建了數智化管理系統，按管理角色定製功能，明確項目衡量標準，統一調配研發人力，解決忙閒不均問題。系統可精準歸集人力、差旅、設備等項目成本，超預算嚴格審核，成本與經營成果實時可視。同時依據工時、貢獻數據公平覈算獎金，精準激勵員工，並打通晉升通道。最終該企業6000餘名研發人員實現20%人力優化，節約研發人工成本超3億元。

　　《中國經營報》：人瑞人才從2021年公開提出要將「數字人才」打造成公司「第二增長曲線」，時至今日，你覺得這條路線成功了嗎？

　　張建國：答案是肯定的。這一從零起步的新業務板塊，在短短5年內就形成了規模，成為公司增長最快、毛利率最高的業務板塊，而且在行業中快速躋身第一梯隊，完成了從探索階段向規模化階段的跨越。從2025年的財報數據來看，數字技術與雲服務業務已成為人瑞人才增長速度最快的靈活用工業務，按年增幅為38.3%，貢獻了集團30.1%的營收，達到16.59億元。

　　除此之外，人瑞人才的數字技術人才業務也在向海外市場迅速拓展，發展速度超出預期，國際化是一個非常大的機會。

　　《中國經營報》：伴隨中國企業的出海熱潮，你們在海外市場看到了什麼機會？

　　張建國：出海、國際化並不是一拍腦門發熱的決定，而是確實看到了很多潛力與空間。中國企業現在走出去的特別多，而且不是短期試水，而是長期全球化佈局，比如國企央企、自動駕駛企業、手機廠商、科技企業等。

　　人瑞人才現階段還是以服務中國企業為主，當他們向海外發展時，我們就可以直接「跟過去」，將國內的服務能力向海外市場延伸。

　　截至目前，我們已經在全球24個國家和地區設立了子公司，國際業務處於快速放量的階段。公司2025年財報已披露，國際業務實現約7680萬元的收入，按年增長了約292%。

　　《中國經營報》：國際業務去年增速明顯的主要推動因素是什麼？

　　張建國：這跟整個市場的動態有直接關係，大量中國企業走向海外，尤其是大型企業，他們在海外發展過程中遇到了當地文化、法律合規、人員招聘與管理等問題，需要找到人力資源公司提供專業服務，而人瑞人才在國內本就服務於這些企業，專業能力獲得了他們的認可，也就自然擁有了合作落地的機會。2026年，我們將繼續向歐洲、美國、日本等國家和地區拓展，部分區域市場已經有一些客戶在推進落地中，預計國際業務板塊將保持倍數級增長趨勢。

　　「2026年將是人力資源服務業的分水嶺」

　　《中國經營報》：你覺得今年人力資源服務企業的比拼重點會是什麼？

　　張建國：2026年將是人力資源服務行業的一個分水嶺，對人瑞人才來說，更是一個分水嶺，從今年開始要去創造一個新的增長點，未來有可能成為「第三增長曲線」，為企業客戶提供更高價值的專業服務。

　　如果說，公司的第一階段是幫助企業解決「有沒有人」的問題，第二階段數字人才業務，解決的是「有沒有技術人才」的問題，而到第三階段，我們要解決的就是「人如何創造更高利潤」的問題。

　　對於企業客戶來說，降本增效已是必然選擇，但在激烈競爭與組織變革中，「降本」的優化空間已被大幅壓縮。因此，2026年開始，企業應該更加關注持續的價值創造，「開源」纔是企業持續增長的動力。

　　《中國經營報》：你說的「第三增長曲線」、解決「人如何創造更高利潤」的問題，公司是打算做什麼呢？

　　張建國：去年下半年，我們註冊成立了一家名為瑞華智策的諮詢公司，今年將正式推出相關業務，面向企業客戶提供「管理諮詢+技術開發」的解決方案，即我們所說的「雙輪驅動」。

　　《中國經營報》：諮詢服務並不是新鮮事物，瑞華智策跟傳統諮詢公司有什麼區別？

　　張建國：傳統的諮詢公司，包括現在市面上的很多機構，往往都是提供解決方案的思路，但並不會負責落地，是否實施或者如何實施，是客戶自己要考慮的事情，它的產品形態就是一份靜態報告。而我們要做的是一個動態的解決方案和數智化平台，把管理諮詢與技術開發相結合，將管理思想變成一套可落地的系統，幫助企業解決方案落不了地的痛點。

　　《中國經營報》：聽起來是將人力資源服務更深地扎入企業的業務經營中，那麼具體要怎麼去做？

　　張建國：在業務推進方面，我們會以大客戶作為切入點，強調長期陪伴服務的關係，把管理理念轉化成系統工具，通過平台積累沉澱數據，數據又反哺支撐企業決策。從切入領域來說，公司仍先圍繞自身優勢展開，重點聚焦人力資源管理體系建設與數字化轉型，比如人效提升、用工模式選擇和生態用工管理、供應商體系建設，以及相關數智化系統的開發。總之，人力資源不僅是成本項，更是企業重要的價值創造來源和投資的要素。

　　它的本質是對「人」的再認知，很多人在工作中可能只發揮了20%—30%的能力，如果通過管理機制和技術賦能，把這一比例提升到60%甚至70%，對企業來說就是成倍的增長。

　　《中國經營報》：那在這種長期陪伴中，如何保障公司自身的現金流健康？

　　張建國：我們不會盲目追求客戶的數量，一家客戶可能服務周期兩到三年，這種模式更有利於深入理解客戶業務，持續優化適配性更高、更易於落地執行的解決方案。

　　與此同時，我們也預估，諮詢業務板塊可能不會在短期內形成規模效應，相反需要很長的時間，甚至不排除5年、10年的周期。但我們相信長期主義，基於我們的底層判斷，人力資源服務將從提供人力轉向提升人效、從成本優化轉向價值創造，這將是一個大趨勢。未來這一板塊可能會形成幾百人諮詢團隊+幾千人技術團隊的結構，這是我們押注未來而主動做出的變革。

　　企業家祕籍

　　1.當前人力市場的一些特點及問題

　　在個人端，就業形態更加多元化；在企業端，用工模式更加多樣化，最終形成的是一種更加靈活、更加市場化的勞動力配置機制。但我們看到的現實問題是，一方面企業招不到人，另一方面有些人找不到工作，問題的本質是供需匹配、能力匹配錯位的問題。

　　2.人力未來要解決「人如何創造更高利潤」問題

　　對於企業客戶來說，降本增效已是必然選擇，但在激烈競爭與組織變革中，「降本」的優化空間已被大幅壓縮，企業應該更加關注持續的價值創造。

　　其本質是對「人」的再認知，很多人在工作中可能只發揮了20%—30%的能力，如果通過管理機制和技術賦能，把這一比例提升到60%甚至70%，對企業來說就是成倍的增長。

（文章來源：中國經營網）