作者|市象 王鐵梅
2026年3月31日，名創優品業績電話會上，擺在葉國富面前的是一份不算好看的年報。
前一天，永輝超市發布2025年業績快報，全年虧損25.5億元，按年增虧74%。作為永輝第一大股東，名創優品因此確認了8.13億元投資虧損。
為此，葉國富反覆向投資者強調：「我90%以上的精力都在名創優品，這永遠是我優先級最高的工作。」
但如今他口中的「名創優品」，已經不是那個賣十元小商品的零售公司。同一天，TOP TOY向港交所遞交招股書，第二次衝刺IPO。
某種程度上，這份招股書也代表了葉國富對名創優品未來的新定義：它不再滿足於做一家靠門店和周轉驅動增長的零售企業，而是試圖長出第二家、甚至第三家上市公司，把原本偏「苦生意」的零售盤子，重新包裝成更有資本想象力的消費集團。
為什麼這麼急？因為零售的錢確實越來越難賺了。
2025年，名創優品全球門店達到8485家，實現營收214億元，但經調整淨利潤只有28.98億元，淨利率13.5%。而另一邊，泡泡瑪特門店數量不到名創的十分之一，營收卻達到371億元，經調整淨利潤130.8億元，淨利率高達35.2%。
同樣賣的是非剛需消費品，名創優品每掙1塊錢利潤，泡泡瑪特差不多能掙近3塊。
因此在電話會上，葉國富一改去年豪擲63億元入主永輝的熱情，在新一年的電話會上，對永輝的回應仍然只有「長期主義」四個字。
這很容易讓人想起查理·芒格對阿里巴巴的那句反思。重倉阿里遭遇大面積虧損後，他承認自己當初是被阿里在中國互聯網版圖中的位置影響了判斷，卻忽略了一件更樸素的事：它歸根到底，仍然是個零售商。
今天葉國富面對的，其實也是類似的煩惱。這種着急，其實是有先進之明的。
2026年開始，泡泡瑪特不再侷限於盲盒，而是嘗試把IP做進更廣泛的消費場景，比如小家電、甜品、飾品，甚至線下樂園。其中飾品和小家電，都和名創優品現有的品類有重疊競爭關係。
只是葉國富雖然預判到了王寧的下一步，卻未必已經準備好了應對這一步。
至少到目前為止，兩家公司都還沒有完全證明自己真正具備跨界後的統治力。泡泡瑪特的優勢，依然主要集中在IP創造、情緒溢價和內容運營；名創優品更擅長的，也仍然是選品、供應鏈、渠道複製和門店效率。前者賺的是品牌和內容的錢，後者賺的還是零售組織的錢。
這也意味着，葉國富最大的煩惱，也許不只是零售越來越難賺錢，而是他明明已經提前看見了王寧下一步的方向，也意識到了「零售商估值」的天花板，卻還沒有真正找到一條跳出零售邏輯的路。
「強制會員」的名創優品
常去名創優品購物的消費者們，最近都感受到了一些不尋常。
「之前是買盲盒必須註冊會員，後來演變成買任何東西都要註冊會員才能結賬。」越來越多的消費者表示，如今在名創優品購物，被店員問及會員，要求進群的頻率越來越高，甚至現在需要註冊會員後才能結賬。
這套越來越強勢的拉新動作，在社交平台發酵。對很多消費者來說，自己只是想買個東西、儘快結賬離開，卻被迫停下來填寫一串個人信息，被納入積分和私域體系裏，原本輕鬆的消費流程被拉得冗長而彆扭。
對持續升溫的爭議，3月27日，名創優品相關負責人回應稱，為保障消費者公平購買權益、營造更透明的消費環境，自2025年12月15日起，名創優品全國門店及官方線上渠道的潮玩類產品已實施「會員專享限購」政策，並表示門店潮玩區一直設有相關提示牌，收銀員也會在結賬前進行問詢。
這份回應，沒有否認「強制註冊會員」的存在，但官方將其限定在潮玩類產品，目的是防止黃牛囤貨，但實際執行上並非如此。
有廣東地區的名創優品店員向「市象」表示，門店對店員每日新增會員數量有明確要求，「兩天不達標就罰50元」。甚至直接坦言：「現在店裏確實是要求顧客註冊會員後才能結賬。說實話，我們比顧客更想投訴這個規定。」
從會員規模來看，名創優品不缺會員。截至2025年末，累計註冊會員1.12億，貢獻近六成GMV，但其中超過一半在過去12個月沒有任何交易行為。葉國富想要的不是這批零售會員，而是能幫助名創踏進潮玩圈的潮玩會員。
作為對比泡泡瑪特把會員這件事做到了極致。2025年底，泡泡瑪特中國內地累計註冊會員數漲到7258萬人，會員貢獻了93.7%的內地銷售額。
圍繞會員體系構建了一套運營機制，將會員按消費金額劃分等級，黑卡會員可享新品優先購、專屬隱藏款抽籤權等特權。這不僅是消費權益，更是一種身份認證，為用戶提供超出付款之外的情緒價值。而盲盒，原本就是為了情緒價值而存在。
這種模式的成功，體現在復購率上。2025年，泡泡瑪特會員復購率為55.7%，超過一半的會員一年內購買兩次或以上。
可能是泡泡瑪特的會員模式啓發了名創優品，「購買潮玩必須註冊會員」的規定出爐。但對於一線店長和店員而言，門店的拉新KPI不會區分顧客是否購買盲盒。
對一個普通店員來說，最安全的操作就是把所有人都攔下。畢竟逐一辨別顧客手裏的商品是不是潮玩，不僅費時費力，還容易出錯。久而久之，「無論買什麼都先要會員碼」就成了門店的默認流程。
葉國富意識到了會員很重要，但這樣粗暴的做法只暴露出一件事：他依然在用零售的眼光看潮玩。泡泡瑪特的精髓，他沒學到。
王寧也盯上了零售的生意
但是葉國富的這種着急，是有先進之明的。不往對手的方向走，就會面臨來自對手的跨界競爭。
2026年開始，泡泡瑪特不再侷限於盲盒，而是嘗試把IP做進更廣泛的消費場景，比如小家電、甜品、飾品，甚至線下樂園。其中飾品和小家電，都和名創優品現有的品類有重疊競爭關係。
這對名創優品帶來的是一場雙向擠壓。一方面，在盲盒和潮玩這個最核心的戰場上，TOP TOY要和潮玩行業的龍頭泡泡瑪特競爭。
同樣是賣貨，兩種模式的差別很直接。零售利潤薄，本質是成本結構決定的：租金、人力、供應鏈，以及加盟分成，都是剛性支出。習慣了這種模式的葉國富，在運營TOP TOY時，並沒有跳出來。
2026年3月31日的業績電話會上，他談到泡泡瑪特LABUBU的走紅時提到：「通過像Lisa這樣的頂級藝人，可以帶動全球銷售。」他的重點不在IP本身，而是在傳播鏈條中最直接的放大方式。這個理解本身就很零售：找到最有效的推廣渠道，然後複製它。
這種典型的零售視角，葉國富落實的很徹底。
最明顯的體現是快速鋪店。2022年，TOP TOY只有117家門店，到2025年底已經擴張到334家，門店數量幾乎翻倍，但營收增長並不驚人，2025年的淨利潤甚至驟降至1.01億元，按年下滑65.6%。相比之下，泡泡瑪特在2024年門店數量只增長約20%，卻帶動整體營收增長了106.9%。
在商品層面，TOP TOY延續了「鋪貨」的思路。2025年上半年，外採IP收入佔比超過一半，三麗鷗、迪士尼等頭部IP貢獻了相當高的收入。這種方式可以快速做大規模，但也帶來一個問題：消費者買的是米老鼠、凱蒂貓，而不是TOP TOY本身。當同一商場出現類似商品時，它缺乏差異。
葉國富也在嘗試補這塊短板，比如推出「IP天才少年計劃」，簽約藝術家、孵化自有IP。糯米兒、YOYO等IP在2025年銷售額突破2億元。但從體量上看，這仍然只是起步階段。
這樣的結構下，TOP TOY更像一個潮玩零售品牌。它通過開店、加盟和IP鋪貨來獲取規模，把自己做成一個潮玩集合平台。這種模式可以快速起量，但上限也很明顯。
另一方面，泡泡瑪特又在反過來進入名創優品更熟悉的地盤。它不再只是一個賣盲盒的公司，而是在嘗試把IP做成一種可複製的消費入口，從潮玩延伸到生活方式零售，再延伸到空間體驗。
換句話說，泡泡瑪特正在從「一個潮玩品牌」長成「一個帶IP溢價的消費品牌」，而這正是名創優品最不願意看到的競爭方向。
過去幾年，圍繞TOP TOY，外界總愛把葉國富和王寧放進同一場「潮玩對決」裏討論。但事實上，葉國富更多只是靠近了王寧，卻還沒有真正撞上王寧。TOP TOY雖然進入了潮玩行業，但雙方長期仍是一種單向追趕的關係。
現在，這種關係開始鬆動。
當泡泡瑪特把手伸向零售，競爭的方向就變了。過去是名創優品往泡泡瑪特的地盤靠，現在則是泡泡瑪特也在進入名創優品的腹地。比起此前的同向追趕，更強的交鋒期，可能提前到來。