2026年4月2日，星巴克一則公告震動中國咖啡行業——這家進入中國市場近27年的咖啡巨頭，正式宣佈與博裕投資的合資交易完成交割。
根據協議，由博裕投資管理的基金持有星巴克中國零售業務60%的股權，星巴克全球保留40%股權；在中國內地市場的約8000家直營門店將逐步轉為特許經營模式，由新成立的合資企業運營管理。雙方共同的長期目標是最終將門店數量擴展至20000家。
此前，星巴克首席財務官凱瑟琳·史密斯已明確表示，預計在合併完成後，星巴克中國零售業務將完全脫離公司的合併財務報表，旗下8011家自營咖啡館轉型為國際業務板塊的特許經營門店。
轉型背景：直營之困與市場倒逼
這一舉措被特許經營專家李維華解讀為「星巴克西雅圖總部將特許經營權交給博裕，嚴格來講後者更像一箇中國區域的加盟商」。這筆基於約40億美元企業價值的交易，意味着星巴克中國業務將不再並表，其在中國市場的銷售收入將轉變為兩部分：一是按40%持股比例分享合資公司利潤的權益收益，二是向合資公司出售咖啡豆、收取品牌授權費的「供應鏈與特許收入」。
然而，這場重大戰略調整並非憑空而來。星巴克之所以選擇「交出方向盤」，根源在於直營模式在中國市場正遭遇前所未有的壓力。
營收規模與門店數量嚴重倒掛。截至2025財年末，星巴克在中國門店數達8011家，已接近美國市場一半的水平，但營收卻只有美國的八分之一。更令市場憂慮的是其單店估值：中國8000家門店總估值約40億美元，平均單店估值僅為5萬美元，不到星巴克全球平均水平（約200萬美元）的四分之一，甚至不及瑞幸單店估值（約30萬美元）的六分之一。單店產出效率的持續走低，使直營模式的規模優勢被迅速稀釋，重資產擴張的邊際效益急劇遞減。
競爭格局已發生根本性逆轉。驅動中國咖啡行業增長的核心要素，已從早期的「第三空間」體驗、品牌溢價，徹底轉向極致性價比、觸達便利性，擴張速度直接定義了品牌的梯隊座次。截至2026年初，瑞幸門店規模已突破3萬家，庫迪超過1.8萬家，幸運咖和挪瓦咖啡也相繼邁入萬店俱樂部，星巴克以約8000家門店位居第四。這意味着，一個經營了26年的國際巨頭，在門店數量上已被本土品牌全面超越。當競爭對手以「9.9元」的價格戰在兩年內開出上萬家門店時，星巴克依靠自營擴張的模式顯然已難以在速度上與之抗衡。
更令星巴克焦慮的是市場份額的持續下滑。據特許經營專家李維華透露，星巴克在中國的市場份額已從巔峯時期的42%大幅下滑至14%左右。太平洋證券研報顯示，中國人均年咖啡消費量從2016年的6杯攀升至2024年的22杯，二三線城市消費增長尤為顯著，而這些增量市場恰恰是瑞幸、庫迪等本土品牌以加盟模式快速滲透的核心地帶。紅餐大數據進一步印證了消費降級的趨勢：全國咖飲品類的人均消費從2023年9月的41元逐步下滑至2025年9月的26元，人均消費15元以下的咖飲門店數佔比，從2024年9月的29.8%上升至2025年9月的36.9%。在這樣一個價格敏感度不斷提升的市場中，星巴克堅持的高端直營定位正日益受到擠壓。
全球財務壓力迫使星巴克「捨車保帥」。星巴克全球層面同樣面臨嚴峻挑戰。2026財年第一季度，星巴克全球營收雖按年增長5%至99億美元，但淨利潤卻按年暴跌62.45%至2.93億美元。GAAP營業利潤率收縮290個點子至9.0%，GAAP每股收益較上年同期大幅下降62%。與此同時，咖啡豆價格在2024年上漲119%，加上關稅高企帶來的通脹壓力，進一步擠壓了利潤空間。在這種形勢下，星巴克無力繼續在中國市場投入巨資維持直營擴張。新任CEO倪睿安上任後已關閉全球數百家門店、裁員900人，並啓動「迴歸星巴克」的品牌重塑計劃。面對全球收縮與東方擴張的矛盾，將中國業務轉為輕資產的特許經營模式，成為星巴克在有限資源下加速中國佈局的最務實選擇。
極具諷刺意味的是，2017年星巴克曾逆勢而行，從合資夥伴手中全資收購中國業務股權，實現了中國內地的全面直營，並定下了從2800家門店開到5000家的激進目標]。彼時，肯德基、麥當勞、Uber紛紛出售或拆分中國業務，星巴克創始人舒爾茨自信地宣稱「沒有任何其他的西方消費品牌在中國可以做到我們這樣」。然而，僅過了八年，星巴克便走上了同樣的道路——甚至走得更遠：麥當勞和肯德基當年出售的只是部分股權，保留了相當的經營話語權，而星巴克此次直接讓出控股權，將中國市場的方向盤完全交給了博裕。
從「從合資到直營」再到「從直營到合資」，星巴克在中國的股權結構經歷了一個完整的輪迴。如果說2017年的全面直營代表的是星巴克對中國市場的無限信心，那麼2026年的控股權讓渡則映射出其在激烈競爭下不得不做出的戰略收縮與模式重構。
特許經營新棋局：機遇與隱憂並存
從直營全面轉向特許經營，星巴克中國的這場商業模式重構既是迫於市場壓力的被動之舉，也是面向未來的主動戰略調整。然而，這一全新棋局的最終走向，仍有待時間檢驗。
特許經營模式最直接的優勢在於輕資產化。直營模式下，星巴克每開一家新店都需要投入數百萬甚至上千萬元的前期資本，開店速度受限於資本開支和人才儲備；而特許經營模式下，合資公司可以更靈活地引入區域加盟商、優化單店模型，用更快的速度實現門店擴張。
從星巴克中國的門店佈局來看，下沉市場是未來擴張的核心方向。2026財年一季度，星巴克新進入13個縣級城市，超半數新開門店位於低線城市或特殊商圈，且新開門店銷售表現持續高於均值。隨着博裕投資的本土優勢加持，這一趨勢預計將在2026年全面加速。星巴克計劃未來將中國門店數量從當前的約8000家提升至15000至20000家，並有望實現每年新開超1000家門店的目標。
博裕作為深耕中國市場的另類資產管理公司，在房地產、金融、科技、咖啡茶飲供應鏈等領域均有投資佈局，能夠為星巴克提供深度的本土化資源支持。博裕投資合夥人黃宇錚表示，將融合星巴克全球咖啡行業的領導力與博裕深度的本地市場洞察，致力於加速增長。可以預見，博裕的政商資源和對中國消費市場的深刻理解，將在門店選址、政府關係協調、供應鏈本土化等方面為星巴克帶來實質性的助力。
從財務角度看，輕資產轉型將顯著改善星巴克的盈利結構。星巴克預計國際業務營業利潤率將從13%逐步提升至16%至19%。在交易完成前，星巴克已將中國零售業務資產分類為待售，暫停不動產、廠房及設備折舊和使用權資產攤銷，自2025年12月起每月支出比公告前的原計劃減少約3900萬美元。未來，星巴克中國業務的收入結構將由原先的銷售收入全額計入，轉變為「權益收益+供應鏈與特許收入」的雙軌制，這種更輕量化的財務模型有助於平抑單一市場的波動風險。
然而，特許經營模式同樣伴隨着不容忽視的風險與挑戰。
首先是品牌控制力的稀釋風險。直營模式的核心理念是「只有直營才能保證咖啡的每一杯品質」——這正是星巴克創始人舒爾茨長期堅持的信條。在直營體系下，星巴克總部對門店的每一個運營細節——從咖啡豆烘焙、員工培訓到店面設計、顧客體驗——都可以進行統一管控。而特許經營模式下，合資公司（博裕持股60%）掌握了運營主導權，星巴克則退居品牌授權方。這意味着，星巴克總部對門店運營的實際控制力將大幅下降。一旦加盟商在成本壓力下放鬆品控標準、降低服務質量，星巴克多年來在中國市場建立的「高端咖啡」品牌形象可能面臨侵蝕風險。
歷史並非沒有前車之鑑。上島咖啡曾通過特許加盟模式實現全國快速擴張，初期收取高額加盟費並提供品牌授權，但因缺乏系統化的運營支持，最終從3000多家門店走向品牌潰敗。雖然星巴克的情況與之有本質不同——合資公司背後有博裕的資本運作和專業化管理團隊，而非零散的個體加盟商——但這一案例仍警示着特許經營模式下品牌維護的難度。
其次是星巴克與博裕之間的利益協調問題。博裕持有60%控股權，這意味着其在合資公司的戰略決策中擁有主導權。雖然雙方的長期目標是一致的——將門店規模擴展至20000家，但在具體執行層面，雙方的利益訴求可能存在分歧。星巴克作為品牌方，更關注品牌長期價值的維護和高端定位的延續；而博裕作為投資方，天然存在一定的退出壓力和短期業績考覈需求，可能在利潤最大化的驅動下更傾向於加速擴張、控制成本。如何在這兩種訴求之間找到平衡，將考驗雙方的治理智慧。
第三是市場競爭的持續加劇。星巴克轉向特許經營之後，並沒有改變其在中國市場的根本競爭態勢。瑞幸以近3萬家門店的規模優勢牢牢佔據市場第一，庫迪以超過1.8萬家門店緊隨其後，幸運咖、挪瓦咖啡等新興品牌也在以加盟模式加速滲透。咖啡價格戰雖階段性退潮，但長期低價廝殺已深刻重塑消費者心理預期，形成的「低價慣性」將持續對全行業的定價策略構成戰略約束。在這樣一個極度內卷的市場中，星巴克能否憑藉特許經營模式實現突圍，仍有待市場檢驗。
此外，星巴克全球層面的挑戰也不容忽視。星巴克CEO倪睿安強調「中國仍是星巴克最具發展潛力的長期市場之一」，但在北美關閉數百家門店、全球淨利潤大幅下滑的背景下，星巴克總部是否有足夠資源支持中國區的品牌建設和產品創新，本身就是一個疑問。交易完成後，星巴克將繼續獨立運營崑山咖啡工廠、雲南咖啡種植者支持中心等非零售資產，但這些供應鏈資產能否在特許經營體系下保持與直營時代同等的品質標準和協同效率，同樣值得關注。
從更宏觀的視角來看，星巴克中國轉為特許經營，本質上是一場資本邏輯驅動的戰略再平衡。
博裕以約40億美元的企業價值獲得60%股權，這相當於為星巴克中國的8000家門店給出了約40億美元的估值——即每店約50萬美元。考慮到星巴克在全球範圍內的單店估值通常在200萬美元以上，這個估值本身就反映了資本市場對中國咖啡市場競爭加劇的定價預期。博裕的豪賭，賭的不是星巴克過去的榮光，而是中國消費市場未來的韌性：星巴克8000家門店絕大多數位於一二線城市核心商圈的黃金鋪位，這些點位不可複製、不可再生，本身就是一種基礎設施級的資產。
對於星巴克而言，交出控股權固然意味着放棄了一部分中國市場的直接收益，但換來的卻是更快的擴張速度和更低的資本投入。正如李維華所指出的，此前的星巴克「總部決策的煩瑣化已經不適應當下咖啡行業的激烈競爭，現磨咖啡需要本土化運營，這和麥當勞、肯德基的發展路徑一致」。從麥當勞和肯德基的經驗來看，與私募股權公司合作、出售中國業務獨家或特許經營權後，最直接的收益是獲得了一筆數額不小的資金，同時獨立後的公司更容易獲得孖展和進行資本運作，有助於加速業務的擴張和創新。
因此，這場交易的最終成敗，不取決於星巴克和博裕各自拿到了多少股權，而取決於合資公司能否在保持星巴克品牌調性的同時，實現2萬家門店的規模化目標。這是一場關於速度與品質、規模與品牌的長期博弈，而答案只存在於未來數年的市場檢驗之中。
2026年4月，當星巴克將中國市場的方向盤正式交給博裕時，一個時代的落幕與另一個時代的開啓在此交匯。對於這個在中國深耕了27年的咖啡巨頭而言，特許經營不是終點，而是另一場更為複雜、更為深刻的競爭的開始。
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責任編輯：AI觀察員