文 丨《BUG》欄目 周文猛
營收超90億元的財務軟件巨頭用友網絡，仍在繼續虧錢。
近日，用友網絡發布2025年度業績報告，2025年全年公司營收為91.82億元，按年微增0.32%；利潤總額為-13.89億元，按年增長32.6%。這是用友繼2024年虧損近21億元后的又一次虧損，雖虧損額略有縮減，但仍處於歷史虧損第二高水平。
在剛過去的2025年，用友先後經歷了總裁人選輪番替換、業務模式轉型以及基層人員批量離職等情況。這一年，用友減員2228人，員工數量縮減超10.4%。然而，即便進入2026年，公司人員縮減情況仍在繼續。
《BUG》欄目了解到，最近幾個月，用友網絡投入超百億元打造的用友BIP（YonBIP 用友商業創新平台）產品，旗艦及高級版本或有20%和50%的人員優化。
值得注意的是，這份年報是創始人王文京自去年4月迴歸後的首份年報。業內人士直言，王文京雖擁有對企業的深度理解和資源掌控力，但面對持續失血的財務狀況、大規模裁員後的團隊士氣低落，其「力挽狂瀾」的難度可想而知。
三年虧損超44億元
進入2023年以來，用友網絡業績急轉直下，在營收及淨利潤增速大幅下滑的同時，公司利潤也由正轉負，開始虧錢做生意。
據《BUG》欄目統計，2023年至2025年，用友網絡歸母淨虧損累計約44.17億元，其中2024年虧損20.61億元，創下上市24年來最慘業績。2025年虧損13.89億元，雖按年減虧但仍處於鉅虧區間，為上市以來利潤虧損第二高，僅次於2024年。
而在營收端，用友網絡營收增長同樣承壓，2025年微增0.32%，增速相對疲軟。而在2024年，用友網絡更是創下了上市以來首次負增長——營收91.53億元按年下降6.57%。
何種原因導致虧損？
在與《BUG》欄目溝通中，一位用友網絡前員工指出了其持續虧損的核心癥結：長期依賴「大項目+大客戶」模式，導致公司「輕產品、重客開」，最終往往因強勢客戶的需求變動而返工誤工，導致人力等成本攀升。
區別於金蝶等同行，用友的核心客戶集中在大型政企領域，這類客戶雖能帶來大額訂單，但也存在項目定製化程度高、交付周期長等不利因素，這些因素均會導致IT軟件等服務的人力、研發等剛性成本攀升。且如果客戶需求變動，也容易引發項目延期，且客戶不會因此追加費用。
「項目延期，就要虧本，和家裝一樣，原本30天能幹完的項目，但因為客戶臨時變更需求一拖就要延期十幾天，但客戶並不會因此多付錢，這直接導致了成本的攀升。」該人員解釋道。與之相對應的，根據用友網絡歷年財報數據，銷售費用和管理費用作為公司最主要的兩大支出項目，在公司歷年的財報表現中，其增速長期高於營收增速。
《BUG》欄目統計發現，自2020年以來，公司銷售費用增速長期高於營收增速，僅2025年初步下降並低於營收增速，但也正是在最近三年間，公司經歷了上市以來最為激烈的業績虧損。
與此同時，現金流的快速枯竭也正讓用友陷入絕境。2024年末，用友貨幣資金為64.24億元，至2025年末僅剩39.55億元，按年下滑38.42%，主要用於償還債務及覆蓋運營支出。事實上，為破解資金困局，用友也曾於2025年6月首次遞表港交所，在未獲聆訊失效後兩天內又火速二次遞表，但連續三年虧損、扭虧計劃模糊的現狀，也讓其孖展前景黯淡。
BIP再成減員「重災區」
據2025年年度報告，用友員工總數已從2025年初的21283人銳減至19055人，減員2228人，裁員比例達10.47%。其間，僅2025上半年用友裁員賠償金就高達1.16億元，人均賠償約5.33萬元。然而，進入2026年，用友網絡再次傳出了減員消息。
據多位用友員工透露，今年初，作為用友面向企業與公共組織數智化市場重點打造的戰略級企業數智化產品——用友BIP，也陷入了減員調整的風波中。據悉，此次調整過程中，用友BIP旗艦版減員比例約20%，高級版減員比例則高達50%。有用友員工透露，此次調整研發部門人員減員比例較高，約「20%的研發人員離職」。
據用友網絡官方介紹，用友BIP是公司面向雲與人工智能轉型的「戰略級」產品，早在2017年，公司便已經開始推進該產品研發工作，致力於為企業提供覆蓋生產經營和運營管理等十大領域的數智商業應用方案。迄今，該產品累計投資金額已超百億元。然而，正是這一代表公司未來方向的核心業務，卻在時下企業數字化、智能化轉型步伐加速的時代背景下，開啓了人員調整與優化。
慘淡的業績背後，裁員似乎也成了公司優化財務結構而不得不進行的「自救」舉措。不過，對於前述人員調整變動，截至發稿用友方面並未回應《BUG》欄目問詢。
王文京「救火」失敗了嗎？
連年的財務與人事危機，也將壓力傳導至公司最高層。一年前的4月，上任僅三個月的總裁黃陳宏（任職88天）閃電離職，61歲的創始人王文京不得不第三次親任總裁，扛起「救火」重任。這已是不到一年半時間裏用友的第三次總裁更迭，管理層的頻繁動盪，暴露了企業戰略轉型與人才梯隊建設的深層困境。
回溯治理歷程，王文京的多次「退而又出」，充滿了無奈。2019年，為推動幹部年輕化，他將總裁一職交給從基層成長起來的陳強兵，希望其主導雲轉型，但兩年後業績下滑，王文京被迫復出；2024年1月，陳強兵被重新起用，卻未能挽回頹勢，反而讓大型政企客戶業務出現罕見下滑，虧損翻倍；2025年1月，王文京從SAP挖來黃陳宏，試圖藉助其國際經驗破局，不料三個月後便因「工作調整」收場，最終只能親自掛帥。
頻頻換帥，最終只能自己下場，王文京的治理困境折射出了多重矛盾。
在業內人士看來，用友作為深耕企業服務三十多年的龍頭，既面臨數字化轉型的行業機遇，又要應對新興廠商的競爭擠壓，戰略方向的搖擺導致管理層難以形成穩定執行力；另一方面，內部培養的接班人未能扛起轉型重任，外部引入的職業經理人又難以快速適配企業基因，人才斷層讓戰略落地屢屢受阻。王文京重新掌舵，雖擁有對企業的深度理解和資源掌控力，但面對持續失血的財務狀況、大規模裁員後的團隊士氣低落，其「力挽狂瀾」的難度可想而知。
年報顯示，2025年，王文京從公司獲得稅前薪酬總額198.55萬元，較2024年的202.90萬元減少4.35萬元。相比之下，僅任職88天總裁便火速離職並轉任董事的黃陳宏，則領取了161.06萬年薪。
或許，對於用友而言，減員只是短期止血，要真正走出困局，不僅需要王文京拿出清晰的戰略規劃與扭虧時間表，更需要破解大客戶模式的成本陷阱、重建穩定的管理層團隊、激活核心業務的造血能力。
責任編輯：張喬松