文｜市值財經

而2025年財報，卻將奈雪的掉隊困境暴露無遺。財報顯示，2025年奈雪的茶實現營收43.31億元，按年下滑12%，全年歸母淨虧損2.4億元。

與此同時，公司門店規模首次出現年度淨收縮，2025年末門店總數1646家，較2024年末淨減少152家，其中核心直營門店淨關店165家。

一家曾被譽為「新茶飲第一股」的明星企業，為何在行業整體高歌猛進的五年裏，淪為了掉隊者？

PART 01戰略失誤

當「第三空間」遇上高頻低價的新茶飲

奈雪困境的根源，在於將星巴克的「第三空間」模式生硬地移植到新茶飲賽道。 

2015年，奈雪以200平方米以上的大店、核心地標選址、精緻的空間美學切入市場，創始人彭心毫不掩飾對星巴克的推崇，希望打造中國茶飲版的「第三空間」。

這一策略在消費升級浪潮下曾風光無限，客單價一度高達40元以上，2021年上市時市值衝上340億港元。

然而，大店模式帶來的成本結構，成為奈雪日後一切困境的底層邏輯。直營模式意味着每一家門店的租金、裝修、人力、設備均由公司全額承擔。

2025年財報顯示，即便經過大規模門店優化，成本有所下降，但奈雪全年員工成本仍高達12.22億元，核心原材料成本14.7億元，使用權資產折舊2.74億元，三項合計佔營收超過了70%。

這與以加盟為主的同行形成了鮮明對比。蜜雪冰城、古茗、茶百道的營收中，大部分來自向加盟商銷售商品與設備，它們本質上不是「賣奶茶的公司」，而是「賣原物料的供應鏈公司」。

加盟模式下，門店租金、人力、裝修等運營成本由加盟商承擔，品牌方輕裝上陣、快速擴張。2025年，蜜雪冰城中國內地門店增至55356家，霸王茶姬達到7108家，喜茶超3900家，而奈雪僅1646家。

更致命的是，大店模式在新茶飲賽道的「規模不經濟」效應日益顯現。

茶飲消費天然具有高頻、低價、便捷的屬性，消費者對於「坐下來喝一杯30元奶茶」的需求，遠低於星巴克式社交空間的消費頻次。當行業競爭加劇、消費趨於理性，大店模式的高固定成本便從「品質背書」變為「經營包袱」。

財報中一組關鍵數據印證了奈雪品牌價值的持續稀釋：直營門店客單價從2024年的26.7元進一步下滑至24.4元，而上市之初這一數字曾高達41.6元。

雖然降價換來了訂單量的增長，單店日均訂單量從270.5單增至313單，但「以價換量」的邊際效益已越來越低。

2025年，奈雪被迫進入「主動調整期」，全年淨減少直營門店165家，關閉門店中大部分位於一線及新一線城市，這些曾是品牌最核心的腹地，如今卻因成本高企、消費分流成為最先失守的陣地。

PART 02雙重遲誤

加盟剎車與品牌稀釋的惡性循環

如果說大店模式是奈雪的戰略起點之誤，那麼加盟戰略的遲緩和搖擺，則是其錯失規模增長窗口的致命失誤。

2023年7月，奈雪才正式開放加盟，此時行業窗口期早已過去。喜茶已於2022年11月開放加盟，2023年門店總量達3200多家，2023蜜雪冰城國內門店超過3萬家。當奈雪姍姍入場時，優質加盟商已被瓜分殆盡，下沉市場的黃金點位所剩無幾。

即便如此，奈雪依然為加盟設定了不低的門檻，央廣網報道，奈雪初期單店投資門檻高達98萬元，後雖下調至58萬元，但在茶飲門店趨於飽和的背景下，這樣的投入對於潛在加盟商而言性價比並不突出。

更重要的是，奈雪的加盟單店模型尚未跑通，其品牌溢價在下沉市場幾乎失效，20多元的客單價面對蜜雪冰城4-10元的單價毫無競爭力。 

2025年財報給出了最直接的答案，全年加盟門店從345家僅增至358家，淨增13家。在同行以每年數千家速度狂奔的賽道上，13家的淨增無異於宣告加盟戰略的實質性失敗。

而加盟業務的停滯，又反過來加劇了品牌價值的雙重困境。

一方面，規模不足導致供應鏈議價能力受限、品牌聲量被競品淹沒；另一方面，為挽回頹勢，奈雪在2025年密集簽約多位明星代言，從高圓圓到陳昊宇、侯明昊，試圖以明星效應提振品牌關注度。

但在消費迴歸理性的當下，消費者很難再為「明星同款」買單。

與此同時，奈雪的食安口碑也在持續承壓。黑貓投訴平台累計收到超2000條相關投訴，涉及產品異物、變質等問題。 

當一個品牌既無法提供極致的性價比，又無法保證穩定的產品品質，其「高端」標籤便失去了最根本的支撐。

PART 03左右搖擺

第二曲線夭折與戰略轉型的全面潰散

在主業承壓之際，奈雪並非沒有嘗試突圍，但其戰略頻繁搖擺。

最典型的案例是瓶裝飲料業務。奈雪曾大舉進軍RTD（即飲茶）賽道，試圖複製星巴克在零售端的成功。

然而2025年財報顯示，瓶裝飲料收入從2024年的2.93億元暴跌至1.78億元，跌幅高達39%。在康師傅、東鵬特飲等飲料巨頭早已瓜分完的市場上，奈雪沒有強大的渠道分銷能力，也沒有建立起消費者的品牌認知，收縮這一業務線成為必然選擇。

烘焙業務同樣遭遇滑鐵盧。奈雪最初以「茶飲+軟歐包」的獨特組合打開市場，歐包一度是其區別於競品的核心特色。

但2025年財報顯示，烘焙產品收入從2024年的5.28億元跌至3.52億元，按年大幅度下滑33.33%。

2025年，奈雪又將希望寄託於「健康化」轉型。密集推出「每日蔬果瓶」「貝果」等新品，在深圳試水主打低GI的「纖·Studio」新店型，並高調簽約高圓圓為健康產品背書。 

但這一戰略面臨的根本矛盾在於，茶飲的本質是「悅己型消費」，消費者買奶茶的核心驅動力並非健康，而是口味和情緒價值。

試圖在糖分和高熱量中尋找「健康敘事」，更像是一次為拉升客單價而進行的「概念包裝」，而非底層商業邏輯的重塑。

一個更隱蔽的危機正在財報中出現，奈雪的外賣依賴度已突破50%。

2025年，外賣訂單收入佔直營門店總收入的52.6%，首次成為第一大收入來源，而堂食營收佔比已萎縮至9.3%。

外賣依賴度的提升帶來雙重傷害，一方面，配送服務費從3.46億元增至4.62億元，佔營收比例升至10.7%，進一步侵蝕利潤；另一方面，「店內冷清、外賣更忙」的格局深刻改變了門店運營邏輯，第三空間的品牌敘事徹底淪為一句空話。

新茶飲行業的競爭已從規模擴張轉向精細化運營。蜜雪冰城靠極致性價比和自建供應鏈構築護城河，古茗深耕下沉市場實現鄉鎮滲透，每個競爭對手都找到了屬於自己的生態位。

而奈雪，恰恰在最關鍵的問題上始終沒有給出答案，在失去「第三空間」的敘事光環後，它到底想成為一個什麼樣的品牌？