4月28日，妙可藍多一季報出爐：營收16.26億元，按年增長31.81%。剔除股權激勵費用的影響，扣非淨利潤7229.89萬元，按年增長11.33%。

這已經是公司連續第二個季度營收增速站上30%以上，意味着妙可藍多開啓了新一輪擴張周期。

但很少有人注意到，這份季報背後藏着一個更深層的轉折：這是新老管理層交棒後的第一份季度財報，也是蒙牛系全面掌舵後的第一份成績單。

這五年，蒙牛與妙可藍多完成了一場深度的融合。從資本入局到全面掌舵，從渠道整合到品牌重塑，從大單品到全場景奶酪生態。如今，公司用連續兩個季度30%+的增速，釋放出其從修復期進入擴張期的信號。

要理解這一切如何發生，需要回到2016年那個起點。

01、起於微時：一場「冒險」的拓荒

2016年5月，一家名為廣澤股份的公司借殼上市，成為A股「奶酪第一股」，這就是妙可藍多的前身。

但長期以來，中國液態奶佔據絕對主導，奶酪滲透率極低，市場被百吉福等外資把控，鮮少有人覺得奶酪能成為大生意。

三年後，這家公司卻用一款產品震驚了市場。2018年，妙可藍多推出兒童奶酪棒，精準綁定了「汪汪隊立大功」IP，迅速成為現象級爆款。

來源：妙可藍多公衆號

2018年至2021年，公司營收從12.26億元增長至44.78億元，年複合增長率超過54%。2021年，妙可藍多以27.7%的中國奶酪零售市佔率、21.7%的中國奶酪全渠道出貨佔有率、35%的中國奶酪棒零售市佔率，位居中國奶酪市場第一。

此後，衆多乳企紛紛下場湧入奶酪賽道，奶酪市場競爭加劇，疊加全球公共衛生事件持續衝擊，消費市場整體承壓，公司營收於2023年開始逐步收縮。

這是一個典型的公司增長困境：押對了一個爆款，但缺乏系統性的供應鏈、渠道、產品矩陣和治理能力。它需要一場從基因層面開始的升級。

也正是在這個時間窗口，蒙牛出現了。2020年，蒙牛戰略入股妙可藍多。

這筆投資之所以意義重大，不是因為金額有多大，而是因為它發生在妙可藍多最需要的時刻，一個靠單一爆款狂奔了五年的公司，終於迎來了一個能幫它搭建「體系」的戰略伙伴。

02、轉折：一場雙向奔赴的戰略合作

2021年，蒙牛進一步通過定增正式成為妙可藍多的控股股東。

蒙牛有資金、有渠道、有供應鏈，妙可藍多有品牌、有品類優勢，雙方合作恰恰是一場雙向奔赴。

從行業背景看，奶酪市場是當時乳製品行業中為數不多的高成長「藍海」。根據華安證券研究所研報，2013-2022年奶酪消費量複合增長率接近18%，遠高於奶粉和液態奶。對於蒙牛而言，奶酪是乳業「結構升級」的關鍵突破口。

與此同時，正如前文所述，妙可藍多也面臨着自身的現實困境。儘管公司在奶酪市場快速崛起，但經營層面存在不少隱憂，需要一個強有力的戰略伙伴來支撐其下一步的躍升。

在這樣「亟待破局」的關鍵節點，蒙牛的出現，為妙可藍多注入了戰略力量與資本支撐。

2024年7月，雙方合作進一步深化：妙可藍多以約4.48億元現金收購內蒙古蒙牛奶酪有限責任公司100%股權。它不僅是消除同業競爭的舉措，更是蒙牛系全面整合的開始。

收購完成後，妙可藍多正式成為蒙牛體系內唯一的奶酪運營平台，形成了「妙可藍多+蒙牛奶酪+愛氏晨曦」的多品牌矩陣。供應鏈、渠道、研發開始真正打通。

03、脫胎換骨：多維度的系統性重構

蒙牛對妙可藍多的賦能，是一場系統性重構。

第一，品牌：奶酪就選妙可藍多。

過去，妙可藍多的品牌心智最突出的就是「兒童奶酪棒」。蒙牛賦能後：

一方面，妙可藍多與蒙牛奶酪、愛氏晨曦形成品牌矩陣，共享資源、錯位競爭。

另一方面，妙可藍多可以借用蒙牛的全球頂級IP資源：2025年，妙可藍多成為奧林匹克官方奶酪合作伙伴；2026年拿下FIFA世界盃全球官方奶酪身份，併成為NBA官方合作伙伴。這種曝光量級，用傳統廣告投放難以實現同等效果。

來源：妙可藍多公衆號

蒙牛的品牌賦能，用效率槓桿撬動更大的聲量，沉澱更廣的品牌認知：從「兒童奶酪」走向「全民奶酪」，並開始向「全球奶酪」邁進，讓「奶酪就選妙可藍多」的品牌價值訴求深入人心。

第二，渠道：從單一零售到全渠道卡位。

過去妙可藍多的渠道重心高度集中在傳統商超。在蒙牛的渠道資源支持下，公司迅速卡位零食量販（好想來等）、會員超市（山姆）、即時零售、抖音內容電商等新勢能渠道。

此外，2025年，妙可藍多榮獲百勝中國頒發的「卓越供應鏈獎」和「金鍋獎」，併成為首批「百勝和羹之友」。這意味着它已經進入了肯德基、必勝客等餐飲巨頭的供應鏈體系。

2026年一季度，妙可藍多C端、B端業務按年均有超20%增長。

公司的渠道拓展路徑清晰明確：從精耕現有終端網點，到發力零食量販、會員超市、內容電商和即時零售四大新興渠道，再到積極出海，拓展東南亞和中東市場。

2025年，公司已成功切入泰國市場。2026年2月，與沙特乳製品企業SADAFCO簽署備忘錄，共同探索沙特市場，並將其拓展至整個海灣地區。

全球渠道網絡鋪開，為妙可藍多長期增長奠定了堅實基礎。

第三，產品創新：從「一根奶酪棒」到「全人群全場景的奶酪生態」。

在蒙牛的全球研發資源牽引下，妙可藍多從依賴奶酪棒的大單品策略，進化為覆蓋全人群、全場景的奶酪生態。

兒童領域推出「捷捷高奶酪小金袋」、後生元成長奶酪杯等；成人休閒及家庭消費領域佈局奶酪小三角、奶酪堅果脆、馬蘇裏拉、奶酪片等；銀髮群體和養生青年則有添加人蔘皁苷的「參酪乳」。

來源：妙可藍多公衆號

專業餐飲方面，2025年進博會發布首款國產原制馬蘇裏拉，填補高端原制市場空白；常溫奶酪片已完成研發測試，可適配方便麪、漢堡等多元場景。

妙可藍多實現了從一根奶酪棒到如今覆蓋兒童即食、成人零食、家庭餐桌、專業餐飲的「全明星產品矩陣」。

第四，治理升級：從創業型企業到專業經理人體系。

2026年1月，原管理團隊核心成員被免職，接棒者蒯玉龍自2021年隨蒙牛入股即擔任CFO，歷經五年深度磨合。新管理團隊的上台標誌着妙可藍多徹底告別「創業時代」，進入蒙牛深度賦能的新階段。

一個更具章法、更具體系性的公司戰略圖景正在展開。

04、一場被低估的產業價值鏈躍升

中國奶業長期面臨品類多元化不足、供需均衡性矛盾、產業鏈韌性不足三大頑疾。要破解困局，不能靠單一品類的粗放增長，而必須圍繞核心品類打造一條從源頭到終端的完整產業價值鏈。

這正是蒙牛「一體兩翼」的邏輯起點，也是蒙牛全力賦能妙可藍多的根本原因。

2026年2月26日，蒙牛總裁高飛深入妙可藍多總部及生產基地調研，在座談會上提出了五點要求：

全面傳承妙可藍多十年發展成果與寶貴經驗，持續推動品牌升級與產品創新，不斷提升客戶服務水平與消費者體驗；

積極借鑑歐美成熟經驗，以高起點、高標準打造中國本土化奶酪產業生態；

堅守戰略定力，堅決摒棄機會主義，秉持長期主義發展理念，久久為功深耕賽道，全力重塑中國奶酪行業格局與消費者認知；

構建覆蓋多元市場、全消費人群的產品矩陣與品牌體系，嚴守品質底線，杜絕盲目低端化競爭損害品牌價值；

着眼長遠佈局生態建設，全面打通奶酪全產業鏈條，在保持公司治理獨立性的基礎上，深化與蒙牛集團的運營拉通、統籌協同、一體發展。

這五點要求其實正對應了妙可藍多在戰略、品牌、產品、渠道、治理等方面一系列變革舉措，這也說明蒙牛對妙可藍多的構想，早已超越了「賣更多奶酪」的短期邏輯，而是以妙可藍多為抓手，打造一條屬於中國的完整奶酪產業價值鏈。

上游是蒙牛的規模化牧場與奶源保障，中游是自主研發與精深加工能力的持續突破，下游是全渠道卡位與全球市場的網絡延伸，這正是當前市場尚未充分認知的戰略價值。

2026年3月，妙可藍多正式發布「13434」生態戰略：

以消費者為中心，錨定百億營收、翻倍淨利潤；

聚焦奶酪、乳脂、乳清三大品類；

構建成長、膳食、運動、功能四大營養體系；

驅動B端、C端、出海三大增長引擎；

夯實產品創新、品牌引領、渠道變革、數智賦能四大能力。

這意味着妙可藍多正從一家「產品公司」向一個「生態平台」進化。市場往往高估一家公司一年的變化，卻低估它十年的進化。當外界還在用短期利潤衡量這場賦能的價值時，蒙牛已經為妙可藍多鋪設了一條足以支撐未來十年乃至更久的躍遷之路。

05、寫在最後

回望妙可藍多這上市十年，恰似一幅「豹變」長卷，見證奶酪龍頭的崛起。

第一個五年，從0到1，靠着一款奶酪棒和一場營銷閃電戰，撕開了中國奶酪市場的口子。

第二個五年，從1到10，蒙牛入主，不只是強強聯合，更是一場漫長的「內功修煉」，渠道、品牌、產品、治理，每一個維度都需要深度革新。這五年，外界看到的可能是業績承壓，內部經歷的卻是從「游擊隊」到「正規軍」的脫胎換骨。

如今是第三個五年征程的起點，也是10到100的築基之年。連續高增長宣告這場修煉交出了第一份答卷：蒙牛系全面掌舵後的妙可藍多，不再是一根奶酪棒打天下的「單品公司」，而是一個擁有全球IP背書、全渠道卡位、全場景產品矩陣、專業化治理體系，有強勁產業價值鏈的「奶酪生態平台」。

下一個五年，靜待風起。